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2007-12-07

“有人对着路人傻笑”,“有人对着小狗骂三字经”;“有人突然疯疯癫癫,突然很安静”。有人“变得格外敏感勇敢和恶心”,“食欲不振歇斯底里四肢萎缩神经过敏发抖抽筋都出现在这时期”。

  如果像我一样,“有人”让你也突然想起黄舒骏的歌,那他/她不是谈了恋爱,便是成了中国股民。两者的共同之处在于,都会导致内分泌失衡,玩的都是“心跳的游戏”。

  在中国股市上周的“黑色星期二”之后,你可以在身边看到更多这样的情形。据闻,在上证综指创纪录下挫9%的这一天,上海各大医院收治的心脏病人猛增。好在,第二天,上证综指就反弹了不少。

  当然,即便是心脏病也无法阻挡中国人的投资热情。2007年以来,新开的散户交易账户超过160万。甚至,在“黑色星期二”次日,新账户又增加了11.7万。在乐观情绪和投机心态的驱使下,之前的下挫,被看成了又一轮上涨的先兆。

  有统计数据显示,中国目前的股民已超过8000万。而实际上,被卷入股票市场的人要比这多得多。这从我近期的见闻中可以窥见一斑。

  春节之前的一天,“黑色星期二”前三周,在一位久未谋面的朋友的盛情邀请下,我们决定“聚一聚”。后来,这次“友情聚会”演变成了一次小型“私募会”。

  在激情描述了中国股市的前景和他个人之前的辉煌业绩后,这位朋友提议到场的另外四人,“可以投个几万块钱给我”,并且允诺了10%的年回报率。

  这位朋友目前在上海的一家知名高校做一些人文方向的研究工作,凭心而论,之前,我并未发现他有多少投资方面的天分。不过,后来的消息是,那一次他成功“募集”了5万元。

  当然,普遍的状况是,一个账户由父母和子女、丈夫和妻子、男女朋友等共同操作。我听说过的最为有趣的组合是,丈夫担当“宏观分析师”,妻子则为“交易员”。

  还有更极端的方式。在春节之前的市场亢奋期,我的另一位程序员朋友甚至声称,他计划“透支”他和女友的信用卡,以便抓住这个“以后再也不会有的投资机会”。今天,我希望他当初没有真的这么做。

  在这些快速转型为“投资客”的朋友身上,你只能看到两种心态:“抓住机会”和“不要失去机会”。但对于“机会是否存在”这个前提,却鲜有人愿意存疑。

  与那些每天端坐在证券营业厅大屏幕前的老式股民不同,我的这些朋友们只要在自己的电脑上动动手指,通过交易终端程序就可以完成决策和交易。如果说那些老股民像“在拉斯维加斯玩****的美国退休者”,那我的这些朋友更像是在参与一个大型在线游戏。事实上,他们中的很多人的确是网络游戏的爱好者。

  互联网是个好东西,它提供了并行处理工作、游戏以及炒股等等的可能。对于那些“朝九晚五”族而言,这一点尤为重要。

  我的一位前同事,一家国有企业的财务总监,在那间独立办公室里,他每天的“主要工作”是坐在电脑前看股票和打游戏,而签字和开会则是他的“业务爱好”。但我不知道,其他朋友是否也能够像我的这位前同事这样“并行不悖”。

  几乎毫无疑问,你会有这样的经历:在交易日,只要看看周围那些“股神”同事的脸色,就可以大概知道当天的股市行情。在全面飘红的日子里,这些人眼神放光,公司的公共区域成为他们高谈阔论和交流成功经验的舞台;而当熊市来临时,他们往往坚守在各自的格子间里,面色凝重,焦虑而专注地盯着屏幕上跳动的曲线。

  “一分钟几十万上下”,这不仅仅是周星驰喜剧电影中的台词。对于我的很多朋友来说,股市中一天的损益,可能是他们一个月甚至几个月的工资。

  这无疑给公司的管理层提出了一个难题:当公司中的大部分员工都被卷入股市,当昔日的普通职员在牛市中进化为“股神”时,当他们主要的“利害”与公司无关时,如何维持公司原来的价值体系?事实上,在很多公司,那些敢于声称不会入市的家伙,无疑会被视为异端。

  股神们“身在曹营心在汉”,公司的资源可能正在以可怕的方式流失。即便股市不会给员工带来显著的损益(破产或者一夜暴富)———这应该也是大部分人的最终结果,但他们付出的精力并没有差别。

  看看专业人士经历股市振荡时的感受。在摩根士丹利工作30年的华尔街传奇投资家巴顿·比格斯,在他的著作《对冲基金风云录》中这样描述一个“带着投资组合入睡,边睡边磨牙”的明星对冲基金经理:“每天都把心完全悬在投资组合上”,“在形势不好的日子里,每天都要体会死一次的感觉”,“市场的每一点风吹草动都让他心惊胆战”,最终,“他在心理和经济上都已无法承受这样的压力”,虽然业绩尚可,但还是关闭了基金。

  当然,二者在规模、层次上不具可比性,但对那些投入全部积蓄,甚至借贷或者募集资金来炒股的股民来说,“投资组合”带来的相对压力并不会更小。况且,为稳定计,他们还得不动声色地搞定本职工作。比如,我那位朋友的人文研究。

  一年前,在世界杯即将来临之际,足球对公司管理的冲击,一度成为讨论的热点。而今天,“全民炒股”带来的冲击只可能更大。

  对于大多数公司的管理层来说,他们目前对此可能还无能为力。或者,他们根本就是视而不见,因为他们本身就是股市中人。就像我的前同事,那位财务总监。

3月12日,停牌一周的TOM集团(2382.HK)和TOM在线(8282.HK,Nasdaq:TOMO)复牌,并发布联合公告称,TOM集团拟以总价15.7亿港元(约合2.01亿美金)将其子公司———TOM在线———私有化。

  “TOM在线需要进行大规模的业务重组及进行额外资本投资拓展新业务。”TOM集团在解释私有化的初衷时称,这可能导致TOM在线股价大幅波动,从而不利于TOM在线的长期发展。

  TOM集团将以每股1.52港元的价格从公众股东手中收购TOM在线的流通股。由于还存在部分已授出但还未行使的购股权,TOM集团估计,如果该部分购股权在私有化方案进行之前行使,那么TOM集团将为此多付出2亿港元的代价。而这些资金将全部来自于向金融机构的贷款。

  华兴资本CEO包凡认为,私有化之后的TOM在线,将为自己重新寻找业务定位,而在未来,并不排除TOM在线重新上市的可能。
  
  周凯旋或主导

  3月5日,TOM集团突然宣布将对TOM在线私有化并停牌。当时,业界曾猜测TOM在线的第二大股东周凯旋,或将趁此机会套现并退出TOM在线。持有近10%TOM在线股份的周凯旋,如果沽出股份,将能套现约6亿港元。

  不过,3月12日的公告澄清了这一事实。

  该公告称,由于周凯旋被视为“交易之关联人士”,她通过旗下Granwood和Devine Gen所持有的9.998%TOM在线股份,将不在此次私有化收购计划之列。这就意味着,周凯旋并未从此次私有化过程中套现或者退出TOM在线。

  不过,和黄和长实旗下的Easterhouse和Romefield分别持有的0.112%和0.224%的股份将获得套现,这部分的股票的总价值约2172万港元。

  目前,在TOM在线的股东构成中,公众股东持股24.269%,TOM集团持股65.733%,周凯旋透过旗下子公司Granwood和Devine Gen共持有9.998%。

  在该私有化计划完成之后,TOM集团将拥有TOM在线90.002%的股份,周凯旋则维持其9.998%的股份比例。

  这一事实也让许多市场人士相信,在此次私有化TOM在线过程中,作为资本运作高手的周凯旋无疑是一个主力军。周凯旋目前同样是TOM集团的第二大股东,持有TOM集团约23%的股份。

  约在3个月以前,TOM在线与eBay成立合资公司的交易,已经让业界人士充分认识到了其幕后操盘手周凯旋的资本能力。

  摩根大通分析师韦迪对记者表示,周凯旋并未退出TOM在线,一方面是因为其对一手缔造的TOM在线仍然报有极强的信心;另一方面,周凯旋出色的资本运作手段,会让TOM在线以一个全新的概念出现在公众视野中。
  
  受累股价低迷

  短期获利能力的欠缺,被认为是TOM在线被私有化的最主要缘由。

  TOM在线是目前国内最大的SP(无线增值服务提供商),其最高峰期的单一季度收益超过5000万美元,其中,无线服务收入占总营收的90%以上。

  但是,自从2006年7月中国移动宣布新的SP监管政策以来,其业绩受到较大影响。TOM在线2006年第三季度的财务报告显示,其总营收3895万美元,比上年同期及上一季度分别下降15.2%及22.3%。

  在目前TOM在线收入组成中,无线增值服务收入占90%以上,互联网广告占9%。但是,在2006年第三季度,这两项收入都出现了下降,同时公司毛利率由2006年第二季度的38.0%下降至第三季度的32.8%。

  在一些分析机构看来,过度依赖SP收入的TOM在线,应当改变其营收单一的局面,但是“TOM在线短期内难以改变这一局面”。基于此,许多分析机构都将TOM在线的股票列为“减持”,投资者也表示了悲观,其股票价格长期低于发行价。

  在TOM在线急需概念支撑的时候,周凯旋主导的eBay入局,曾经一度让市场对其产生期待。但是TOM集团承认,许多分析机构并不看好这次合作,而且中国的电子商务市场仍旧还在发展的初级阶段。

  事实上,在国内的其他C2C电子商务平台淘宝网和拍拍网,也都还处在培养客户的阶段,没有获得盈利,因此要想实现电子商务收入支撑TOM在线的业务收入,需要很长的时间。
  
  eBay中国业务重新梳理

  韦迪认为,早在TOM在线出现收入下跌之前,其管理层就已经发觉并开始业务转型,但转型所需要的时间比较长。

  此前,当eBay和TOM在线宣布合作时,业界曾普遍认为,eBay子公司PayPal与电子支付公司联动优势将可能合并,但这并没有出现在eBay与TOM在线宣布的一揽子合作中。

  分析人士认为,由于周凯旋在联动优势中占有股份,同时也是TOM集团和TOM在线的第二大股东,再加上周凯旋与eBay总裁惠特曼之间的交往等因素,未来TOM在线私有化之后,仍不排除宣布Paypal与联动优势的合资事宜,并将联动优势嫁接到易趣网的电子商务平台,从而完成TOM在线在无线电子商务业务上对信息流、支付手段,以及平台的三方整合。

  “TOM在线拥有注册人数上亿的即时通讯和网络电话平台Skype,在整合信息流和促进交易达成方面,具有相对优势。”韦迪称。

  TOM在线相关人士亦曾对记者表示,Skype是TOM在线期望能够获得更多收入的另一项业务。目前,Skype在全世界已经有了1.7亿注册用户,这其中大约有2600多万来自中国。Skype的CEO曾斯特姆在接受记者专访时曾表示,中国地区的语音业务现在已经成为其第三大市场,这也就意味着TOM在线与Skype的合资公司在中国有着广阔的前景。

  但是,Skype的业务发展受制于中国政府关于网络电话的政策,目前Skype还不能够在中国发行其授权的点数卡,也就意味着中国用户还不能够随意地通过Skype向固定电话或者手机用户呼叫。

  “这个市场的放开仍旧需要时间。”韦迪认为,TOM在线目前注重的两块业务都是长期的战略性投资,短期内的营收和盈利的增长并不明显。

  在TOM集团宣布私有化具体方案之后,TOM在线开盘前交易价劲升28%,达到每股1.46港元;而TOM集团也受此消息的影响,股价上升6.45%,达到10天来的平均价格0.99港元。

  不过,TOM集团表示,如果该私有化方案没有获得通过,TOM在线仍旧会继续经营现有的无线增值服务业务。

昨日,李宁有限公司首席执行官、总裁张志勇对《第一财经日报》表示,到2008年,李宁在国内店铺数量将达到5100家,新店铺主要集中在二、三线城市。目前,其在国内店铺数量是4000多家。

  而对国际市场的开拓,张志勇表示会审慎对待:“我喜欢先测试,剩下的是复制。”2001年,李宁在西班牙开设海外第一家专卖店,但目前其海外店铺数量只有二三十家,占总销售额的不到2%。

  对于国际市场的开拓将会在“2009年开始考虑”,不过,2007年上半年荷兰、比利时和卢森堡将出现李宁专卖店,未来5年内李宁准备在这3个国家开设近20家专卖店。张志勇还表示,李宁进军海外市场将坚持以品牌的方式进入,而不是贸易的方式。

  同时,张志勇表示不会以价格战的方式占领市场,因为这样对品牌伤害较大。

尽管在2006年AMD风光一时。2006年在全球25大半导体厂商排名中升至第8。然而正是这一过早的风光提前透支了AMD的实力。时下芯片巨头AMD正面临多重危机,激烈的价格竞争以及沉重的债务随时会将AMD拉入财务危机。

AMD市场份额有了起色,但却付出了“收入损失”的代价

日前《福布斯》刊文指出,时下芯片巨头AMD公司正面临多重危机,激烈的价格竞争以及沉重的债务随时会将AMD拉入财务危机。正是因为如此,外界甚至开始传言AMD将被私人基金收购。

尽管在2006年,AMD风光一时。据业内咨询机构的数据,2006年的AMD业绩惊人地提升了91.6%,这使得其在2006年全球25大半导体厂商排名中升至第8,比上一年提高了7个位次。然而正是这一过早的风光提前透支了AMD的实力。

由于两大芯片巨头之间的价格战,致使AMD的利润大幅度萎缩,为此华尔街的分析家毫不客气地对AMD的股价做出了严厉的惩罚。过去一年间,AMD的股价萎缩了60%,与此同时,英特尔的股价仅下滑了4个百分点。AMD股价的大幅度下滑使得投资者100亿美元的资产灰飞烟灭。业内分析家表示,现金流的不断萎缩和持续攀升的巨额开支打击了投资者的信心,不过随着今年其新款芯片产品的推出将有望改善这一状况。

此外,投资者还担心AMD为了和英特尔在下一代芯片制造工艺领域进行抗衡,必然会再度进行巨额的投资。来自咨询机构Gartner的分析家认为,AMD具有很强的生存能力,但是接下来数年它将面临更为残酷的挑战,尽管它们已经拥有了先进的技术,但是这种先进性很容易被超越。

2006年,在整个处理器芯片市场,AMD从英特尔手中夺取了4个百分点的份额,同年,AMD携手英特尔的忠实合作伙伴戴尔公司无疑是其最大的胜利。但是英特尔依然控制了处理器市场四分之三的份额,而且正推出一系列高效的新款产品进行回击。尽管AMD在台式机和笔记本电脑芯片市场份额在增加,但是在利润最客观的服务器芯片市场却停止了步伐。上个月,英特尔赢得了AMD数年以来忠实的合作伙伴Sun微系统公司,这一合作关系将英特尔的芯片植入了Sun的服务器和工作战产品中。

去年AMD公司亏损了1.66亿美元,而日前它发出预警今年第一季度它无法完成16亿至17亿美元的收入预期。与此同时,华尔街的分析家也担心AMD在以56亿美元收购ATI公司以及巨额投资芯片制造工厂升级之后,其现金流将极度匮乏。

尽管收购ATI公司使得AMD具备了领先英特尔的优势-在处理器上集成传统的图形处理能力,但是这一交易将使AMD公司陷入财务困境。到2006年底,AMD拥有15亿美元现金流,但是背负了38亿美元的债务,其中22亿美元债务为收购ATI所产生。而在2005年,AMD公司的现金流为18亿美元,债务为14亿美元。沉重的债务将使AMD借得更多资金以应付其2007年25亿美元的现金开支。截至于2006年底,芯片巨头英特尔依然拥有相当强劲现金流,其现金为100亿美元,而债务仅为20亿美元。

去年AMD在研发上的投入达到了12亿美元,超过了其收入的21%,而英特尔的研发投资达到了59亿美元,是其收入的17%。正是这一巨大的投资促使英特尔在芯片工艺上领先AMD公司。但是AMD表示携手IBM将帮助公司缩小和英特尔差距。

消息人士周四表示,中国中信银行(CITIC Bank)计划4月份在香港和上海进行首次公开募股(IPO),筹资约25亿美元,并随后在沪港两地上市。

消息人士称,H股将于3月22日进行上市聆讯。

此次IPO将是今年迄今为止规模最大的一家中资银行IPO交易,超过今年早些时候兴业银行股份有限公司(Industrial Bank Co. Ltd., 简称:兴业银行) 21亿美元的A股IPO。

雷曼兄弟控股公司(Lehman Brothers Holdings Inc.)、花旗集团(Citigroup Inc.)、汇丰控股有限公司(HSBC Holdings PLC)、中信证券股份有限公司(Citic Securities Co. Ltd.)以及摩根士丹利(Morgan Stanley)持股34%的大陆投资银行中国国际金融有限公司(China International Capital Corp.)联合担任此次IPO交易的簿记行。

一起看似完美的并购为什么会失控为一场灾难?是什么让这位曾经屡战屡胜被同行称为“超人”的企业家下定决心放弃?

“没办法,我不能再顶下去。顶下去公司风险太大,我不可以把公司带入那样危险的境地。”

2006年11月8日清晨,苏州。李焜耀坐在苏州明基(BenQ)办公室桌前,语气平静而枯涩。这时距离他宣布放弃刚收购1年的德国西门子(Siemens)手机部门正好40天。此刻他似乎已从最初的痛苦中挣脱出来,整个上午接受《中国企业家》的专访,冷静梳理过去40天、过去1年这段震动台湾乃至整个华人企业界、国际商界的历程。

一个创立仅5年的年轻亚洲品牌,收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务,在收购后的1年后又突然宣布放弃,在德国和台湾社会同时引起地震般的反响——这样的商业事件,当事人自然刻骨铭心,而整个华人商界都在期待着他的反思。

品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的台湾企业界,做自己的品牌而且做成全球品牌,几乎是一个过于奢侈的异端梦想。李焜耀倔强地做着这个梦。在代工领域打拼多年,他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限,在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中,他沉痛地写道:“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的,因为草原总有被吃尽的一天……只有懂得生活文明的人类,用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式,才有条件继续生存下来。”为这个奢侈的梦想,他出宏碁、到苏州、建BenQ品牌,短短3、4年走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局,直到1年前收购西门子手机业务。在台湾商界,他很快成了英雄,但又很快成为“罪人”。

这一年到底发生了什么?坚强的李焜耀为什么会选择放弃?品牌之路真的是可望而不可及的宿命吗?李焜耀告诉我们:

——亚洲的消费型成长型品牌,要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌,困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型,一个稳健、规范、完美型,双方的企业体系和社会体系相差太远;

——明基此役可为中国企业提供三点教训:买亏损事业,事先的资金准备一定要充足,三倍四倍可能都不够;如果买的是大公司的一部分,进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割,独立运作一段时间,千万不能先进去再切割;要换人,最好尽早换;

——品牌信念不会因此停步,反而更坚定。但是,在个人信念和公司风险之间,必须果断做抉择,哪怕个人声誉受损。

“很辛苦了一场,但不是白白辛苦一场。这个事情我们没有做好,但只是短期的,从长期来看我们一定会把它补回来。”说这番话时,李焜耀依然如既往般的冷静、倔强,只是他的脸庞上已经增添了些许老年斑和皱纹,而眼神中也略带疲惫。

愿赌服输

“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”,这一点让李焜耀感到很无奈

2006年8月24日,明基内湖总部大楼,14层的总裁会议室。刚从德国慕尼黑飞回台湾参加明基第二季季报会议的德国人、明基手机公司CEO尤科盟(Clemens Joos),独自一人步出会议室,脸色铁青,不发一语。

会议室内,坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事会的关键人物施振荣,心情更加沉重。

“失控”,这是李焜耀直觉能想到的惟一词汇。经营状况的恶化大大超出了他们的想象。根据明基法人说明会资料,明基上半年本业合并营业亏损达177亿新台币,尽管公司从出让光存储部门给建兴以及友达等转投资企业获得了可观的收入,但合并后的净亏损仍然达到75亿新台币。

最主要的亏损来自于BenQ-Siemens。这个不断增大的黑洞甚至已经开始威胁台湾本部的健康。如果算上2005年第四季度的本业合并亏损(营业亏损90亿新台币,净亏损60亿新台币),在并购西门子手机部门后的三个季度内,明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。公司期末现金余额变化不大,今年第二季度期末现金余额约为89亿新台币。

“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”,这一点让李焜耀感到很无奈。而明基手机公司的CEO、原西门子手机留下来的少数几个高层之一——尤科盟在对外就半年报发表评论时居然还表示,重整顺利,并对圣诞旺季营业额乐观。

明基的管理团队估算了一下,要让公司继续运转下去,就必须再补充至少4亿美元的资本金。但董事会提出了一个明确的条件,必须在第四季度把亏损势头降下来,理由是如果第四季度这样的销售旺季都无法使局面得到改善,再多的补给也如同打水漂。

而资本市场在给明基施加压力。JP摩根通信设备业分析师Kevin Chang在明基半年报发布的第二天,将明基的目标股价下调到6.5新台币,而当天明基的收盘价为18.95。他的理由是,明基的手机部门几乎不能扭亏了,除非四个因素同时具备:一是在总出货量增长的情况下,将运营性支出稳定在90亿新台币;二是出货量从第二季度的725万部增加到1300万部(增长80%);三是将单部平均售价从第二季度的84美元提高到120美元(提高40%);四是将毛利润率从7%提高到20%。

“显然要同时具备这四个因素,几乎是不可能的事。”Kevin Chang说。

“还要扛下去吗?”身为一个职业经理人和公司的董事长,李焜耀不得不反复问自己这个问题。当初,为了说服董事会里的反对这起收购的声音,他曾经表示在一年内让这家每天亏损120万欧元的欧洲第二大手机制造商实现扭亏。如果现在放弃,他当然知道这意味着什么!他用整个职业生涯建立起来的常胜威名,包括管理层的其他同仁的职业声誉会在一夜之间大打折扣。

他需要一位足够冷静和专业的人士给予意见。明基董事、在美国风投界摸爬滚打多年的庄仁川博士被请到德国,他的主要使命就是弄清亏损到底能不能控制下来,但是在对7、8两个月的营业进行试算后发现,亏损势头非但没有减缓,反而还在加快,原来打算将第四季度的亏损控制在1.5亿欧元内,但现在看来至少是要超过2亿欧元,而这意味着2007年第一季度情况会更糟糕。

在收购刚刚发生时,明基曾经预计2005年第四季度亏损1.5亿欧元,2006年亏损5亿欧元,并在2006年年底实现扭亏,这样刨除西门子补贴的2.5亿欧元,至少还要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后,公司决定准设两倍的亏损额,也就是8亿欧元,这样即便2006年扭亏不理想,也可以再多坚持一年。而现在看来,到2006年年底,原来以双倍预计设的“亏损准备金”,就可能全部耗尽。与此同时,股东用脚投票的结果是,过去的一年当中,明基的市值已蒸发掉了40%。

为了安全起见,李焜耀决定分拆自有品牌和代工业务,并将把代工业务独立运营,在未来上市。显然,分拆将有利于降低手机部门亏损对于明基整体的风险。

但即便如此,明基旗下各大业务分部的管理团队也感觉压力巨大,内部不满骤增。“天天都有电话会议,他们希望把亏损控制下来。”李焜耀痛苦地承认,“他们都看不惯德国公司这种做法,人家辛苦挣钱,他们亏这么多。”

到了9月,董事会已经通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞,明基预计还需要8亿欧元。以施振荣为代表的董事会日益担心,公司这样下去承受度在哪里?

李焜耀感到自己必须做出选择了,“如果不马上终止德国的投资,明基台湾的账面价值可能到明年就会降为零。”

9月28日,明基正式对外宣布,将停止向其德国手机子公司追加投资,理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”。明基重新成为一家规模50亿美元左右的3C数码产品的中型公司。

这一决定激起了德国媒体、工会的愤怒和讨伐。但同时,明基的股票在信息公布的当天上涨了6.87%。10月24日,明基发布第3季度的财报,不出所料,在这一季度中创纪录地亏损了179亿元新台币。

尽管损失惨重,李焜耀的心自并购之后,第一次轻松下来,“现在放下了,一切又回到我们可以控制的轨道。至少公司和股东都安全了。”就在他宣布放弃后不久,他收到了一封来自TCL的朋友的电子邮件,这位朋友在信中对他壮士断腕的勇气表达了敬佩之意。

但毫无疑问,放弃BenQ-Siemens,是明基品牌征程的一次重大挫折。相比42岁的杨元庆、49岁的李东生,已经年过半百的李焜耀,很可能再也无法实现亲手将明基做成一个全球品牌的梦想(施振荣60岁退居二线)。

“他是一个有理想的人,但也是一个没有任何私心的人,他认识到自己错了,就很快想办法弥补,而不是碍着面子硬挺下去,将公司置于危险之中,尽管这对他很难。” 明基中国区营销总经理曾文祺这样描述他眼中的李焜耀。

冒险将军的品牌心结

“李焜耀对品牌的企图心很强,我当然可以理解,如果有一天BenQ的品牌可以赢过Acer,他可能就会获得最大的满足。”(施振荣语)

性格决定命运。

处女座A型血的李焜耀,从来不是一个容易满足的人。他在宏碁草创之初即加入(其员工编号是007,而施振荣是001),从事过研发、制造和营销等业务,并曾前往AMD美国总部学习微处理器技术,“技术一流”。

施振荣对他是又爱又恼。一方面,李焜耀能力突出,“虽然雄图大略,却也精打细算”;另一方面,在宏碁内部,他很早便有了“反对党”的称号,施曾这样形容他,“个性很直,只要是他不喜欢的,或是他认为不对的,就会直接说出来”。2000年,当施振荣把宏碁班底传给了王振堂时,李焜耀就选择了慨然出走,另立门户。

而李焜耀对施振荣也是尊重有加,却未必服气。他推崇的企业家只有一个,就是杰克·韦尔奇——前瞻眼光与执行力完美结合的典范。

成立于1984年的明基(2001年之前,明基一直采用Acer CM——Acer通信与多媒体——为英文名称,在中国以外,产品也主要靠Acer来销售),最初只是为了给Acer的一家代工客户—美国AT&T电话电报公司做合同制造(因为这个客户要求代工厂只能为它一家生产),这种早期经历,竟然与三星很为相似。1991年,从瑞士洛桑管理学院MBA毕业后,李焜耀担任总经理(2002年后从施振荣手中接过了董事长的位置),明基进入了一个迅速扩张的时期。

1993年当几乎所有台商都在广东设厂时,李焜耀已经将目光瞄准苏州,并游说20多家配套厂一道,成为第一批入驻苏州的大项目,很多人都认为他疯了。就连三星、诺基亚、佳能等跨国公司都是很久以后才相继进入的,而这里最终成为全球IT制造业的重镇。

1996年,李焜耀坚持要做手机研发,施振荣反对,李焜耀想投资液晶面板LCD事业,施振荣也是反对的,但最终都大获成功。后来,他又成功促成联友光电与达科技合并,并主导明基与飞利浦(Philips)合组光驱公司。

热爱登山,相信“事在人为”的他屡屡将不可能变成可能,赫赫战功让李焜耀养成了“大赌才能大赢”的心态,这种有五成把握即出手的个性也主宰了他日后的行动。

2001年底,作为台湾当时最成功的IT代工业者之一,李焜耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质(Bringing Enjoyment And Quality To Life)的诉求、依靠设计提升产品口碑的风格来宣告与台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”、“狼群文化”决裂,而后者的代表,正是被台湾媒体封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康。

在台湾,施振荣是最早做全球品牌的,并因此被称为“品牌先生”。而论对品牌的热诚,在宏碁系内恐怕与施最惺惺相惜的,大概就是李焜耀。施曾在书中这样评论他的弟子,“李焜耀对品牌的企图心很强,我当然可以理解,如果有一天BenQ的品牌可以赢过Acer,他可能就会获得最大的满足。”

施振荣显然低估了李焜耀的雄心。他的目标是三星、索尼。在BenQ树立品牌的三年多时间内,李焜耀投入了上亿美元的真金白银在营销上,包括赞助欧洲杯足球赛。为了表示对设计的重视,他干脆把设计中心设在了台北总部的13层,而总裁和董事长办公室就在顶层14层,甚至还有一部电梯是直达13层的。而以首席设计长王千睿领衔的设计团队,也不负众望,为BenQ拿下了数十项国际设计大奖。

2004年,明基的年营收已经达到50亿美元,其中自有品牌部分占40%。但冲突而随之而来。由于BenQ品牌知名度的提高,明基丧失了摩托罗拉这个外包大客户,而其他客户的顾虑也在增加。根据明基年报,自2001年开始,尽管本业销售逐渐增加,但利润率已逐年下滑,明基手机在台湾销售成绩也不突出,不仅大幅落后于进口品牌,在岛内品牌中也输给华硕、英华达,勉强挤入第三名。

“到底中国品牌用什么方法进入全球市场,明基在全球市场做了三年半左右,在全世界营销产生了很大的效益,起到很大的作用,可是再往前走用什么样的力度,用什么样的方式在世界品牌上跟第一流的厂家直接面对面的竞争,能够把我们提高到变成世界一流的高度?” 李焜耀这样描述他当时的困惑。

“但三星是无法模仿的。”在打品牌三年多后,他感到了三星模式的不可复制性。三星之所以成功,外人看到的只是结果,而实际上从它投资半导体起,韩国政府和社会就给予它全力的支持。进入韩国,三星开发的房地产、经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等等,几乎涵盖衣食住行乐的每一个领域。而由于有政府的保护,这些领域几乎是一本万利,而正是这些领域的投资,为三星提供了庞大的现金流,使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。

他不得不寻找捷径,用金钱来换取时间。而就在此时,被称为“成本杀手”之称的柯菲德在2005年初成为西门子新一任CEO,他的当务之急就是为陷入亏损泥潭的手机部门寻找卖家。

李焜耀认为这是一个绝佳的机会,何况还有索尼-爱立信成功合作的典范在先。西门子手机直到2004年第三季度前都是赢利的。以它158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系(西门子手机有70%的销售在欧洲,市场份额居欧洲第二)以及大量的人才(西门子手机部门在全球有近7000人),都是根基尚浅的明基在通往全球品牌的道路上所急需的。

更关键的是,明基要做大品牌,就必须寻找一个容量足够大、且与个人消费者密切相关的产业,而手机无疑是这样一个行业。碰巧明基很早就在这个领域有投资,而欧洲又是明基最重要的自主品牌市场(占40%以上)。如果以它当时2%的市场份额,加上西门子5%的市场,合并后将牢牢占据全球第四的位置,明基的年营收将超过100亿美元,其中自有品牌比例将上升到70%。

在并购前,李焜耀专门制定了一个扭亏思路,重点当然是开源和节流。其中开源指的是将明基的产品给西门子在欧洲的渠道销售,同时用明基的渠道去卖西门子的产品,他当时预期这部分可以为新公司挖掘3亿到5亿美元的机会。另外,通过两边研发机构的整合(并购前明基有研发人员700多人,而西门子则超过3000人),加速新品推出,也可以产生一部分新增收入来源。节流部分,明基首席财务官游克用称,预估接手西门子手机事业后,通过因规模效应而导致的材料成本和采购价格降低,在2006年该部将可以节省2.75亿至5.2亿欧元的成本。并且预期在一两年的时间可以达到最佳效果。

几乎所有的可能的风险都在可控的范围内。更为吸引人的是,收购西门子手机还可以拿到2.5亿欧元的补贴。

在董事会上,据说施振荣提醒过他的弟子,象这种“Too Good To Be True”(好得令人难以置信)的交易宏碁也碰到过。1989年并购洛杉矶 SI公司,宏碁仅付出了50万美元的代价,结果却酿成了“宏碁历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时,宏碁总共亏损了2000万美元,是原始投资额的40倍。

但最终,董事会同意了这起并购。李焜耀成为新的台湾商业英雄。在随后召开的BenQ-Siemens全球经销商大会上,李焜耀用少有的激情演讲道:“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明,”他故意停顿了一下,最后露出自己的底牌:“所以,明基也可以改变世界。”

并购的魔鬼在哪里?

“面对一个失去知觉的人,你应该果断地采用电击使他苏醒,而不是配置什么颐养天年的汤药。”

没有那款卖疯了的T618,可能李焜耀已经在市场上看不到明基追赶的榜样和对手——索尼爱立信。“面对一个失去知觉的人,你应该果断地采用电击使他苏醒,而不是配置什么颐养天年的汤药。”一手将索尼爱立信从坟墓边拉出来的井原胜美称。这位现任索尼执行副总裁在整合一开始,就坚定地从产品而不是文化融合入手。

而明基走了一条相反的道路。

2005年10月1日,新的明基手机公司正式进入整合阶段,当务之急是如何尽快让公司走出亏损的深渊。向来亲力亲为的李焜耀把这个计划放权交给一支新的管理团队去执行。

这是一支典型的国际化团队。其中CEO(全权负责公司整合和运营)是西门子手机原来的负责人尤科盟,董事长由明基全球营销总部总经理王文璨兼任,他在荷兰及英国工作过7年,产品开发只能靠明基网通事业群总经理陈盛稳在台德两地当“空中飞人”监督,他在美国工作了15年,由老西门子Jochen Eickholt负责带领德国研发团队并开发通路。

李焜耀打算让德国人来“自我管理”,以减少冲击,此前的两年半中,西门子手机已经换了6任负责人。他承认,这样做可能出于他身上某种欧洲情结在作祟:1991年担任明基总经理之前,他曾经停薪留职前往瑞士国际管理发展学院学习,在宏碁时代他还曾代表公司去就收购西门子电脑部门展开谈判(后来交易未达成,西门子转与日本富士通组成合资公司)。他发现他们随处都是硕士、博士,素质也很高,于是产生了很强的信任心理。事实上,明基也有机会收购阿尔卡特。但李焜耀嫌阿尔卡特的规模太小。更重要的是,在法国要求员工加班几乎不可能;然而在并购谈判期间,西门子的人员都是舍弃了节假日飞到中国台湾与他们见面,而且没觉得有什么不妥。

很快,尤科盟提出了5亿欧元降低成本计划,其中,采购、材料成本要降低2.25亿元,占了一半,行销、研发各要降低1亿元,另外简化行销体系也要省下500万欧元。

销售和行销费用成功减少四成,但材料成本节省失败,于是节流大刀砍向研发,关闭德国乌尔姆(ULM)研发中心、裁员200人,也减少外包的研发计划。截至今年上半年已节省4亿欧元,勉强过关。

开源方面,活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人,台德两地磨合成果却很糟糕。近1年的时间里,德国只有1款新手机上市、两款将发布,与过去相较,不但开发新机速度没有加快,反而更慢,且完全没有两地团队共同研发的手机。

明基于2006年4月初完成分工,由陈盛稳负责亚太、Jochen Eickholt主掌欧洲,然而这位被赋予重任的德国高管却旋即在5月1日跳槽回到西门子母公司,出任家用与办公用无线电话部门执行长,研发整合失败的问题终于浮上台面。

从一开始就困扰西门子手机(也是亏损罪魁祸首)的效率问题,没有丝毫改善。在并购已经接近一年后,每个月的产品达成率还只有30%,就是说有70%的备料是窝在库房里的,而根据手机业的特点,每过一个季度,价格就会损失15%-20%。雪上加霜的是,之前明基自主品牌的手机尚未形成一个像大陆之于联想和TCL这样的庞大母市场,也就无法消化这部分备料,只能眼巴巴看着亏损。

明基设计长王千睿在这一点上有着切身的体会。在两家公司合并尚未完成之前,他曾经带领由西门子手机和明基设计人员组成的设计团队设计了一款手机,并在今年4月巴塞罗那的一个展会上获得多项大奖,但这款产品迟迟没有上市,因为大量时间被耗费在软件测试上,而同期公司因为没有吸引人的产品而销售乏力。据他介绍,类似这样的情况随着整合的推进非但没有改善,反而恶化,经常是产品制造出来后还要在库里呆上一两个月,因为软件跟不上,大部分亏损就是这样形成的。

更为严重的是,一些重要的客户也因此开始离开,西门子过去最大的客户之一沃达丰就决定不再向新公司采购手机。

仅仅靠周边费用的降低,已经不能解决问题,必须从结构上进行调整甚至大规模裁员。在整个西门子手机的成本中,人力成本是比重最高的部分之一。以设计人员为例,一个西门子设计人员的平均年薪是8万欧元(其中有一半用于社保费用和交税),相当于台湾的3倍甚至4倍,必须裁员。现在看来,要在德国生存下去,其德国子公司的员工不能超过500人,这意味着必须裁掉现有3000人中的2500人。

在明基接手之前一年,西门子曾打算将工厂搬到捷克,但是最后因为工厂员工反对,西门子只好妥协了,签定了一个协议,同意员工将行动延后一年,如果到时没有改善,再关掉;作为代价,工人答应将工时从35个小时增加到40个小时,不增加工资。一年以后如果没改善,再关掉。今年6月这个协议到期时,情况并没有改善,明基子公司希望按照协议将工厂缩编,但遭到了工会反对,而明基子公司的德国管理团队中的德国人也反对,他们都不希望在他们手上把工厂关掉。最后,协商的结果是,明基子公司把合同再延长半年。

而在这个过程中,李焜耀始终有所顾忌。“毕竟我们是外来者,很多事情必须尊重他们,因为这样的行业人才是重点。”但现在他开始考虑,如果当时采取强硬的立场坚持按合同约定裁员,结果会不会不一样?他后来也曾陆续换掉了管理团队的一些人,并从诺基亚等公司吸引到了一些人才,还从西门子原有体系内部发现了一些年轻人才并起用他们,但一旦涉及到裁员等问题时,他们也不愿意去做恶人。李焜耀又问自己:是不是大胆一点把负责人一起换掉会更好呢?但最后,他发现,“不是换人不换人的事情,是必须把整个机器都换掉。把整个系统换掉。”

在黑暗中飞行

时间很快来到8月24日的那次董事会之前。李焜耀和其他高层的压力越来越大。他最终作出了放弃的决定。

在李焜耀的想象中,以西门子100多年的历史和巨大的规模,它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有些许落差,西门子内部的各种申报依然沿用明基十几年前就不用了的人工手段,而原因更让以效率为特点的代工业出身的他感到惊讶——竟然是工会反对,因为电子化可能减少对雇员的需求——以至在整合过程中,他无法对德国部门一些重要的数据进行及时监控。更让他不能容忍的是,原有西门子体系的会计系统严重滞后,以至于截至2005年10月的月报数据,到12月底才交给明基,而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到,这与手机业的变化速度形成鲜明的对照,一位德国主管将他们的决策形容为Fly In The Dark(在黑暗中飞行)。

最后明基决定用自己的Oracle(销售系统)和专门的制造管理系统去替换德国子公司方面的系统。但这个看似合理的决策也遭到了德国团队和员工的抵制,他们采取的方式无非是结合一些分析,“说这也不好那也不好”。但明基这一次没有让步,而是坚决采用自己的系统——尽管进展缓慢——从7月份开始,公司才开始在波兰等一些外围国家进行系统切换,但改到一半就随着停止投资决定的做出而停下来了,而曾经吓了李焜耀一跳的会计系统,直到9月28日明基宣布放弃投资时也没有完全切换到明基的系统,会计数据仍然有1个月的后延。

而进展缓慢的罪魁祸首,大概要数原有西门子体系庞杂的外包结构——一种从德国最成功的行业之一——汽车行业借鉴过来的经验——这是解决自动化程度高的行业弹性不足的一个选择。比如,所有的管理信息系统都被集中到西门子集团的一个部门管理,而这个部门又外包给位于全球的其他公司进行管理。但让李焜耀不能理解的是,他们在研发上居然也大量外包,包括外包内置,外包外置,公司有多种身份的人,管理和协调难度增加,而他们这样做的理由,往往是因为该部门已经亏损,集团不容许大量增加员工,而公司为了弥补老员工技能的落伍,又必须补充新鲜血液,外包恰好可以两全。

明基进入后,做的第一件事,就是把外包砍掉一半。尽管如此,还有大量设计工作在外包,德国最大的一家设计公司在明基子公司宣布托管后,立刻裁员400人,因为明基子公司过去是它最大的客户。

“而所有这些问题,最后都可以归结到文化上。” 李焜耀发现。他现在终于慢慢理解,西门子是一种工程师和技术的文化,待遇优厚,事事以风险控制和预算为中心,而这与亚洲企业注重创新和灵活性的创业文化有着截然不同。以预算为例,亚洲的创业企业都会根据形势及时调整,并且能省则省,而来自西门子的这些员工则坚持只要是定了的预算,就一定会想方设法花掉,不管需要不需要。

导致手机巨额亏损的一个直接原因,就是新品延迟,而延迟主要又是软件造成的;在明基出现这种情况,最直接的解决办法就是加班加点,实行三班倒,但在德国这是不可能的,要这些员工加班很难,另外他们一年中另有一个多月的休假;因为和明基采取的Windows CE系统平台不同,西门子手机采用的是Symbian平台,结果明基的软件工程师也爱莫能助。

同时,他们原来的期望是,收购西门子手机后可以继续与西门子通信系统部门一道为运营商提供整体解决方案,这在欧美这样运营商采购占主导的市场,是非常重要的。当时西门子集团CEO柯菲德也曾表示,双方将提供从交换机系统到手机终端(end-to-end)的完整解决方案,成为策略经营伙伴。今年6月西门子突然将系统部门与诺基亚合并,这让他的希望落了空。而诺基亚正是BenQ-Siemens在中低端市场最大的对手。

但也有意外顺利的地方。直到9月28日之前,设计部门是降低成本最明显的部门,从之前每年的1500万欧元降低到了400万欧元。王千睿的背景在这个过程中起到了关键作用。他曾经在德国生活工作过7年,在保时捷担任过车体设计师,他获得的国际设计界极高荣誉的德国国家设计师证照,比西门子手机的所有设计师都高,而在2001年进入明基以来,他率领的团队已经为明基赢得了160多项国际顶级设计大奖。这些都使他在以整合者的身份进入德国之前,实际上已经在德国设计界享有一定声誉。而另外的一个地位或许也出力不少,就是他在明基直接向李焜耀汇报。即便这样,据说一开始西门子手机的工会和设计师还是希望自己是主导,并提出“得奖不代表一切”,甚至找来专门的顾问评估王和明基的能力,最后在成绩和王对他们的了解面前只好臣服。

“9.28”之后,王千睿收到几个德国设计界颇有能量的人物的电话和邮件,这些人表示如有必要,可以帮助举办一些诸如设计展的活动,来帮助明基改善在德国的形象。而已经回到各自原来岗位的设计人员,如今依然彼此保持着一种亲密的朋友关系。

时间很快来到8月24日的那次董事会之前。李焜耀和其他高层的压力越来越大。他最终作出了放弃的决定。“尽管这样,我还是有条件可以承受,可以坚持,我们还有很多资产,但风险太大,把公司置于一个非常严重的境地。”

不过,走到这一步,对明基而言或许并不陌生。早年明基曾经在英国的南威尔士投资建厂,以便帮助宏碁就近供应产品。但是厂房都盖好了,最后还是没有在当地生产。据施振荣回忆,主要原因是,“在欧洲投资有很多补贴,比台湾的条件还好,但是补贴越多,台商的包袱就越重,例如雇用员工和裁员的成本都很高,所以明基做了不久就撤退了。”

而时隔多年,几乎是同样的原因,让明基再一次打了退堂鼓。

社会事件

“西门子在德国是一个很特别的公司,是德国的国宝,如果我们不是和西门子合作,或许是完全不同的景象。”

回家的路并不轻松。杨明磊曾经在德国居住过10多年,现在他是一家专为中国前往德国投资的企业提供咨询的公司的总经理,在明基宣布终止投资明基移动的期间,他恰好在德国出差,并且认识负责明基移动破产托管的律师。他是这样描述当时的情形的:

“突然听到这个消息,德国民愤很大,最初报纸连篇累牍都是说明基背信的,甚至有一些人鼓动人们不要再买明基的产品,供应商不再跟它做业务。”

而发展到后来,西门子也开始受到质疑,甚至连德国总理默克尔也出面谴责西门子,认为它本来应该早就知道会有这样的结局,却仍然把它卖给明基。而现在德国西门子员工和其他一些人甚至已经开始要求西门子CEO柯菲德下台。

另外一些人则怀疑西门子将手机部门卖给明基,纯粹是在甩包袱,因为它自己动手裁员或申请破产的成本显然要远远高于由明基来做,而明基不巧成为一个替罪羊。

一起典型的商业事件已经发展为一起社会事件。明基手机分部破产管理人波拉格近日在慕尼黑说,裁员范围涉及明基手机部的管理、市场营销和生产等各部门。行政与营销部门裁员高达四分之三,研发部门受到的影响较小,700名员工中有500多人保住“饭碗”。慕尼黑总部的1300名员工中有850人下岗,设在北莱茵州坎普林特福特的手机厂里的1800名员工中有1100人被裁掉。裁员人数达到该部门的三分之二。被裁员工已经停止上班。

波拉格说,裁员措施是在经过了三周的周密研究和考察之后作出的。公司认为采取这种措施“是挽救整个公司的惟一机会”。波拉格表示,争取在今年底让明基走出亏损的泥潭,以便找到合适的投资者接手。虽然不能确保成功,但明基手机分部必须转型,改变成为替其他公司研发手机的经营模式。这是保住公司不被分割和出售的惟一机会。

而来自德国之声的消息称,台湾明基(BenQ)停止投资后, 到10月25日多家相关手机配件公司宣布了裁员意向,总计将有1400人。德国金属业工会则担心坏消息目前还没到头, 不过所幸德国北部尚未因此而出现大规模失业潮。

迫于压力,西门子不得不推迟一项主管加薪30%的计划,筹款3500万欧元用于帮助其前手机部门的近3000名失业员工,并打算在一些岗位吸纳一部分前手机部门的员工。

但李焜耀还是感到很冤:在明基之前,LG飞利浦公司已经采取了类似的做法(由于电视机厂商对传统CRT显像管的需求持续下滑,今年初全球最大的显示器和电视显像管厂商LG飞利浦显示器宣布关闭该公司位于荷兰和德国的工厂,几乎没有引起什么震动),而“待遇”却迥然相异。

围绕法律的博弈从一开始就时有爆发。尽管德国子公司已经申请无力清偿,但明基依然是其最大的债权人,因为目前已经成为明基一员的上海手机工厂给德国公司提供了大量产品。同时,根据购买协议,明基对西门子提供的资产价值有异议,目前正申请仲裁。另外,根据协议西门子尚有款项需要在今年年底之前支付给明基台湾总部。而西门子方面,则表示保留诉讼的权利。根据彭博社援引《南德日报》的报道,慕尼黑检察官正在调查明基子公司经营团队是否有延宕破产细节。明基目前已经特别派出三位法律顾问,来专门负责处理德国手机子公司的相关善后工作,这些律师一位来自澳大利亚,一位来自中国台湾,一位来自美国。

“西门子在德国是一个很特别的公司,是德国的国宝,如果我们不是和西门子合作,或许是完全不同的景象。” 李焜耀不禁感慨万千。

得与失

“能力的培养必须经历时间,如果不亏损,还要从其他方面去投入这么多钱,但我们把时间缩短了,我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富,很快把这种代价赚回来。”

“我们做这件事情,就像是在爬一座高山,爬一座品牌的高山,尤其是做世界品牌,一下子扩充到非常大领域的高山。在过程当中,我们觉得自己身强力壮,所以当我们看到一条捷径可以走的时候就走过去,而这条捷径越走越发现不仅是体力消耗大,而且爬到后来是悬崖绝壁,风险太大,所以我们就走回原来的路,再继续往前面走。” 李焜耀的铁杆支持者曾文祺这样形容过去一年明基所走过的路。

不过,明基近6亿欧元的学费也不是白交的。李焜耀表示这一经历让明基看到了自己能力的不足,认识到必须加速国际化人才的培养,并且同过去中国企业普遍采取外派不同,应该找一些在所在国长大的人,而后用很长的时间去融合。此外,他还看到了一些欧美企业的弱点。另外,尽管大家很辛苦,但也从辛苦中学会了谈判,对欧洲市场的了解,跟欧洲的运营商建立了很好的关系。

“能力的培养必须经历时间,如果不亏损,还要从其他方面去投入这么多钱,但我们把时间缩短了,我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富,很快把这种代价赚回来。”他相信大前研一说过的,亚洲企业做品牌,必须以10亿美元为单位去投入,持续砸10年时间。

李焜耀曾经寄希望于将欧洲发展为其全球化的母基地,就像中国市场之于联想那样、美国市场之于摩托罗拉、戴尔一样,可以提供强大的抗风险能力。与明基曾经同属于一家公司的Acer目前已经做到这点,据其中国区总经理赖泰岳向《中国企业家》透露,目前欧洲已占其全部营业的50%以上。

经过西门子一役后,李焜耀打算重新部署,根据他的初步构想,欧洲市场会继续按照原有的节奏发展,目前该市场的占比已经接近40%,在投影机领域已经是NO.1,液晶显示器也做到了前几名,手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。而未来数年中国和亚太的成长将成为关键,目前中国占20%,亚太占30%,而未来它们的比重将会上升。至于美国,考虑到在那里营销成本高,且对于附加值高的品牌会更划算,他打算近期仅将其列为第二梯队的市场。

这一调整对曾文祺而言,倒不失为一件喜事。他最近刚刚获得了对越南市场的管理权,而此前,香港市场已经划归他管。而据李焜耀透露,只要曾表现良好,今后还会把其他周边市场逐一划归他管辖,以便实现经验的快速复制。

与此同时,业务上的调整也加速。4月7日,明基旗下的友达光电以价值22.2亿美元的股票收购了台湾广辉电子,进一步巩固了台湾最大、全球第三大液晶面板厂商的地位,占有率从13.6%提高至19.4%。4天之后,明基又宣布以新台币12亿元将其光存储制造业务出售给台湾建兴电子,并获得建兴电子13%的股份,这使得建兴电子成为该领域的最大厂商。几个月后,明基又宣布将分拆代工和品牌业务。

而所有这些调整,都是为了配合公司对未来的重新构想。李焜耀希望明基将寻着三条主线发展核心能力,一是以液晶面板为基础,发展液晶显示器、液晶电视等对面板需求量大的产品;二是手持装备,包括手机,数码相机等一些与个人有关的数码产品;三是其它配套的相关产品。在过去的一年中,明基曾一度有望实现以手机为主导的产业布局,而未来液晶面板很有可能在明基扮演半导体在三星的地位,并继续强化明基在液晶电视、液晶显示器等相关产品领域的地位,同时笔记本则会成为下一个下注产品。

GFK对2005年下半年内地21城市数字产品终端销售的统计数据显示,销售额增长最快的是液晶电视,销售额最大的是手机。这似乎可以呼应李焜耀过去一年多到现在的战略思路。不过,GFK亚洲公司北京代表处客户总监周群对明基相对分散的产品线表示了担忧,他的调查表明,从液晶电视到数码相机到笔记本到投影机再到手机,几乎每种产品的销售渠道都不同,这必然对成本提出挑战。“这是一种选择,就是说我的资金,我的企业的策略,我要怎么样去选择我的组合,获得最佳效果,这是最关键的。”

至于将液晶面板作为战略核心的选择,GFK的周群表示存在一定的合理性,但是三星、LG飞利浦则不可忽视,另外目前市场对台湾液晶面板存在的某些评价定势也可能会成为消极因素,比如,在一些卖场销售员是把“台湾屏”作为三星、LG飞利浦屏的一个价格竞争者(而非品质竞争者)介绍的。

JP摩根分析师Kevin Chang则表示这种战略构思的前提是未来面板行业会缺货,而在他看来,这种可能性很小。而且,液晶面板同样是一个高风险的“烧钱行业”。

在过去一年中将观察坐标放在以天甚至小时计上的李焜耀,现在又开始目光放在“三年、五年甚至十年”上。他已经开始盘算,何时将哪一部分转投资资产处理,以支持品牌的发展。目前明基最大的转投资是友达,这部分投资价值如今已经超过10亿欧元,另外,他还打算将代工业务分拆上市,这些都将为品牌附加值提高提供血液。

“最辛苦的时候已经过去了。”他表示,如果现在自己再写一篇文章,它“应该是关于价值创造的,而不仅仅是品牌”。

盈利预期(旧代表关闭手机业务之前,新代表之后)

2006 2007 2008

旧 新 差(%) 旧 新 差(%) 旧 新 差(%)

收入 231741 204974 -11.6 263957 147338 -44.2 306812 163699 -46.6

毛利 18091 13665 -24.5 31791 11101 -65.1 45325 12634 -72.1

扣除利息及 -30018 -28066 NM -18889 -647 NM -13583 -525 NM

税项前盈利

税前利润 -15691 -21701 NM -15175 167 NM -9553 3159 NM

净利润 -16141 -22081 NM -15327 43 NM -9649 2843 NM

单位:百万新台币 资料来源:JPMorgan

投资者已经认识到在中国教英语能够赚大钱。

去年9月在纽约证交所上市的新东方教育科技(集团)公司(New Oriental Education & Technology Group Inc., 简称:新东方)就实现了强劲的增长。其美国存托股票的首次公开募股价为15美元,而周四该股收于45.45美元。

本周初,新东方公布在截至2月28日的财季中实现净利润人民币6,530万元(合850万美元),是上年同期的6倍多。

美林(Merrill Lynch)分析师Mark Chang在上月的一份报告中称,新东方在中国的教育行业中处于有利位置。

该股是否还会继续走高呢?部分分析师对此持肯定态度,不过也有一些人认为该股距高点已经不远了。Mark Chang认为该股的合理价值为47美元。

随着股价的上涨,该股的市盈率也在大幅提高。根据标准普尔(Standard & Poor’s)旗下NetAdvantage的数据,该股过去12个月的往续市盈率为78倍,是在美国上市的同行中最高的一个。许多在美国交易的中国股票都被认为股价过高,而它们的市盈率也仅是新东方的一半左右。

新东方成立于1993年,核心业务是英语培训和考试辅导,截至2月底共有754,300名学员。新东方品牌已进入中国34个城市,其规模令竞争对手望尘莫及。

目前新东方共有128所学校和学习中心。董事长兼首席执行长俞敏洪(Michael Yu)在周三的电话会议上表示,在6月1日开始的一年里,新东方还将开设四到五所新校。

分析师表示,该公司聘用富有激情的年轻教师带来的声誉推动了学员人数的增加。新东方的口译老师Forrest Wang说,教员人手一册教学指导,其中将幽默感和激情列为必备素质,这反映出新东方创始人俞敏洪推崇的教学风格。

俞敏洪毕业于北京大学英语系,通过兼职教英语获得一些额外收入。通过提问和讲笑话,他调动起了习惯于安静听课的中国学生的气氛。

新东方上市后,公司向表现优秀的教师奖励了股票,这种做法在中国学校中非常罕见。Forrest Wang说,教师的奖金直接同学生的评价挂钩,确保了最有吸引力的教师获得的奖金也最高。

雷曼兄弟亚洲投资有限公司(Lehman Brothers Asia)分析师石琳在2月份的研究报告中写道,新东方因其主动、充满激情、幽默和互动这些具有鲜明特色的教学方式而深受学生的欢迎。石琳认为新东方的内在价值为每股50美元。

新东方已经将培训课程扩大到韩语、法语和德语,并提供会计学方面的培训。美林预计,到5月份时,学员总数量将达到100万。雷曼兄弟称,按收入计,新东方在中国语言培训业务中排名第一,市场占有率至少为5.1%。石琳说,这个领域非常零散,共有约5万家公司在争夺生源。雷曼兄弟援引研究报告称,到2010年,这项业务的市场规模将达到39亿美元。

新东方不但已进入全国众多城市,而且财力雄厚,同时拥有这两方面优势的公司少之又少,因此新东方具有收购小公司及扩大连锁经营的潜力。新东方本周二表示,截至2月28日,共有现金和现金等价物4.434亿美元。

由于培训行业的进入门槛很低,新东方面临着激烈的竞争。与它实力最接近的竞争对手是非上市公司北京环球雅思学校(Beijing Global IELTS School),该校主要为学生提供雅思考试的培训。环球雅思已在中国49个城市设有分校,但雷曼兄弟称,环球雅思的学员数量仅是新东方的五分之一。

尽管新东方在许多城市设有分校,但收入来源却比较集中。美林称,仅北京、上海、武汉和广州四个城市就占到公司总收入的60%以上。美林预计,随着新东方的大规模扩张,这四个城市所占收入的比例可能会在2008年降至50%以下。

分析师称,新东方还面临着一个机会:明年将在北京举行的夏季奥运会。他们称,因为外国人将会大量涌入,希望学习英语的中国人数量将会猛增。

在周三的业绩发布会上,俞敏洪强调了奥运会将带来的良好机遇。在奥运会期间,随着外国人和中国各地游客的涌入,北京可能会变得非常拥挤。新东方计划在北京郊区开设临时课堂,远离拥堵和喧嚣。这会带来额外的成本,但总的来说,奥运会将会增加学员的数量。

浙江大学教育学院教授吴华称,新东方已经建立了良好的信誉,语言培训领域的其他公司将发现很难超越新东方。吴华不持有新东方股票,与新东方也没有业务联系。

“这倒像一家经营性公司的资产比例。”该分析人士评价,不排除碧桂园将来会把酒店产业剥离出去,另外成立上市公司。
  
  碧桂园控股有限公司(2007.HK,简称碧桂园),因为其带出中国内地新首富、近期香港股市内地地产股大涨,而备受投资者瞩目。

  4月3日正式公开招股当日,5家证券商为其借出的?展金额共333亿元。以该股公开发售2.4亿股,招股价上限5.38元,按集资额为12.912亿元计算,?展认购金额相当于超额认购逾24倍。据香港媒体透露,时富金融董事关百良表示,虽然碧桂园散户的股份分配最多只回拨至20%,但因近期新股一上市则劲升,故投资者相信新股挂牌后的升幅,仍热烈认购碧桂园的?展。

  令市场意外的是,同样以珠三角房地产开发为主的雅居乐地产(3383.HK)竟成为碧桂园的影子股,该股午后升幅曾扩大至3.4%,以8.13元创上市新高,当日收8.06元,仍涨2.5%。

  分析师认为,这与两家公司早期房地产项目打通香港市场销售渠道,积累了一部分对公司业务较为熟悉的客户有关。
  
  复制大盘模式

  然而,一位长期投资香港内地地产股的投资者对记者表示,其对碧桂园兴趣不大,原因是市值和股价均有明显泡沫。实际上,作为专业的房地产开发商,碧桂园的资产结构中固定资产占据大多数,表明其资金周转率较低。这在投资者眼中,是有风险的。

  招股书上可见,碧桂园2006年总收入79亿,但其收入结构比其它几家内地上市公司复杂:包括房地产销售和建筑、租赁、学校收入等。其中房地产销售收入69亿。“不排除上市前期将建筑业利润滩薄,从而提升房地产销售业绩。”业内人士表示。

  如果单独看房地产销售业绩,2002年至2006年,该公司一直徘徊在20亿—40亿元的销售收入,这个比例在国内上市公司中的比例不算高的。

  分析人士指出,评价房地产上市公司的优劣,首先要看其资产结构,很明显,碧桂园的固定资产远远大于其流动资产。这在目前所见的上市房企中,一般都做不到。

  “这倒像一家经营性公司的资产比例。”该分析人士评价,不排除碧桂园将来会把酒店产业剥离出去,另外成立上市公司。

  2006年碧桂园房地产销售收入仅相当于万科的1/3,那么要实现巨大的业绩增长,则需要跨区域运营能力和大力拓展酒店产业。实际上,碧桂园的全国扩张步伐才刚刚开始。

  从招股书可见,截至2007年1月31日,碧桂园有27个发展项目,当中有22个位于广东省,只有5个分布于湖南长沙、内蒙古满洲里、江苏省泰州以及辽宁沈阳。分析人士指出,碧桂园选择北上与富力地产早期的发展模式类似,但不变的是其“农村包围城市”的战略。“这在一定程度上看,碧桂园先期进入一些相对竞争不是最激烈的二线城市,对其开发风险也做了一定缓冲。”该分析人士认为,但这些城市也处于快速增长期,快速融入并非易事。

  而从碧桂园的发展战略中,可见两条清晰的路线:跨地域发展和做大酒店业务。

  碧桂园的酒店产业非常庞大,目前该公司已建好的有4家五星级和1家四星级的酒店,其中五星级和四星级各有一家已进入运营阶段,而在建的还有5家五星级酒店。以正在经营的凤凰城酒店为例,估值大约在15亿元,那么10家酒店市值可达到150亿元。据了解,2006年珠江新城的项目就是酒店用地。
  
  加速资金周转率

  碧桂园负债40多亿元,相对于其500多亿元固定资产而言,并不高,以2006年度79亿元的总收入来看,则显得资金周转率很低了。据知情人士透露,其酒店过往经营收入一年不到2亿元。

  2002年,增城凤凰城开盘当天即有合同销售额12亿元,将当年碧桂园业绩拉高到30多亿元,而2004年进入收缩期之后,一直徘徊在40亿元左右,“销售业绩体现了一家公司的市场占有率。”分析人士如是说,万科去年的销售总收入为200亿元,基本上来源于房地产销售,而富力100亿元也是如此。

  在业内人士眼里,“碧桂园的低负债率是目前几家大型企业无法比拟的。”换言之,就未来发展潜力而言,收益有一定保障。

  “内地有几家房企不面临跨地运营能力的考验呢?”上述分析人士反问记者,项目快速增长,而公司的运营能力是否跟得上?恰恰于3月8日,保利地产(600048.SH)的股东大会上,也有小股东以此询问李斌海。

  从打造项目价值的角度看,北京的一些大鳄是广东民企无法比拟的。“潘石屹凭京城一个项目就可以做到40亿的收入,杨国强要多少个项目才有这个销售数字?”上述分析人士说。

  从过去的销售业绩来看,碧桂园绝对是广东房企的一面旗帜,但其跨地域运营能力会比万科、富力等几家显得较为弱势,因为碧桂园进入的时机和成本均不同于其他企业,利润结构自然产生差异。

  然而,“上市绝不是坏事”,毕竟近期能在资本市场拿到50亿元以上的企业寥寥无几,能一次性融资100亿,可以立即缓解碧桂园异地扩张的资金压力,但其后期所面临的开发销售的压力,也会一一出现。

  富力作为第一家广东房企在香港上市,其示范作用曾令业内沸腾。此后广州多家开发商均传出筹备上市,而碧桂园先拔头筹,对广东房地产市场具有更深远的含义:传统的房企借助资本平台实现转型;从住宅开发向多元开发的趋势已成定局。

  一个事实是,匡算之下,合生、富力和碧桂园的市值,已经超过1000亿港元,这是由国企蜕变的万科、金地和招商地产等几家地产大鳄所无法比拟的。

消息人士chinabyte透露,中国电信已经在与中国联通商议后者CDMA的作价。“联通提出了700亿元的价格,电信杀价到350亿元,而中国电信的心里底价是500亿元。”

  据这位消息人士称,鉴于双方的僵持,国资委已经开始介入协调。天极ChinaByte随即与国资委相关人士进行了沟通,对方称自己并没有听说过此事。“现在看没有任何迹象,如果有,产权局、规划发展局都会涉及。”

  手持GSM和CDMA两张牌照的

中国联通一直都是电信运营商重组的核心,最近的一个版本是将联通C网拆分给中国电信,自己留下G网与中国网通组建新公司发展WCDMA。尽管中国联通已经于今年1月对其CDMA和GSM的营销进行了分拆,但是,他们始终坚决否认将被拆分之说。

  对于上述700亿和350的议价之说,联通相关负责人仍是坚决否认。“绝对没有。现在都在忙年报的事情,昨天下午领导们开会的时候讨论的也是年报的问题,哪有其它的精力,肯定不是真的。”联通人士说。遗憾的是,天极ChinaByte始终未能接通中国电信负责人的电话。

  那么联通提出的这个700亿元是否合理呢?第三方数据显示,联通从组建CDMA网络至今投资了900多亿元,折旧了300亿元左右,剩下的网络价值达600亿元。而联通CDMA不仅具有网络价值,其3700万左右的用户更是一笔不小的资产。

  “中国电信不可能连锅端。你所说的联通700亿元的要价应该是其CDMA网络的用户价值。”BDA分析师张宇说,“由于联通也做GSM,所以这两张网在传输、固定和核心网部分都是无法拆分的,更为合理的作法是电信购买联通的CDMA用户且租用后者的CDMA网络,所以,他们讨价还价的应该是联通CDMA网络的用户价值。”

  所谓的用户价值一般是以一家公司的市值去除其用户数。如此,中国移动的用户价值为每户4000元左右,中国联通CDMA和GSM两网用户价值的平均值超过千元。

  “联通CDMA用户的ARPU值要高于GSM,所以其用户价值也高于GSM,700亿元的要价不高,而中国联通CDMA网络500-600亿元的用户价值更为合理。”张宇说。

中国移动(China Mobile Ltd.)本周三将发布四季度业绩。希望届时能听到好消息的投资者应该不会失望。该公司将是中国上市电信巨头中第一个发布季度业绩的。

几乎从各方面来衡量,中国移动都是世界最大的电讯运营商,虽然其收入和平均每用户收入水平低于西方同行。它也是世界最昂贵的无线公司,其目前的市值在1,700亿美元左右。

随着向农村市场的继续推进,中国移动不可避免地要遭遇到大量低收入用户,不过,随着总体业务规模的扩大,该公司三季度的利息、税收、折旧和摊销前(EBITDA)利润率却升到了57%。

鉴于中国移动的加速增长,且市场几乎全无竞争对手的现状,这个季度的收益超出分析师的预期应是意料中的事情。

我一直试图充分了解的这个市场的关键点之一是,普普通通的手机在中国人的日常生活中正扮演着怎样的不可或缺的角色。八十年代末我在北京读书期间,每个人都梦想有朝一日自己家的客厅里能有一台电视机。现在,手机也成了这样一类让人期待的生活必需品。

近年来,中国一线城市的手机用户增长速度已开始放慢,但在农村地区手机热才刚刚开始升温。不过,并非所有与手机热有关的行业都能水涨船高。由于中国移动在移动服务收入上的政策调整,让曾经一度炙手可热的无线增值服务类股如灵通网(Linktone Limited.)和华友集团(Hurray!)受到很大挤压,这两家公司目前看来都是很有吸引力的收购目标。

对投资者来说,到今年年底前,中国移动将是中国电信业风雨动荡过程中唯一一个安全港湾。鉴于该股近期有所回落,这一点将尤其突出。

下一代标准仍未有定案

关于下一代无线通讯服务(3G)的经营牌照问题,投资者本季度不大可能听到什么明确的消息。人们早就被告知这一牌照“即将发放”了。

中国本土的3G标准时分同步码分多址(TD-SCDMA)是各方角力的焦点,由于在测试方面还存在问题,使用该标准的3G服务至少半年内还不会推出。

分析师们都认为,在使用本土标准的3G服务推出前,中国政府不会向使用欧洲和美国标准的3G服务商发放运营牌照。我猜测中国的电信监管当局会让在中国几大城市兴建的各类3G标准测试网不声不响地发展成为商用网络,而不会大张旗鼓地发放3G经营牌照。

实际情况怎样今年秋季就将见分晓……

但在发放3G牌照或升级后的3G试验网开始正式招揽客户之前,中国的电信运营业又会经历一场周期性的行业重组。

中央政府几年前的一项决定导致中国各主要电信运营商的首席执行长们来了一次大换岗。但在2007年年底之前,确切说是在中国十七大今年9月召开之后,中国电信运营业一场规模更大的人事变动可能又将展开。

美国和欧洲的投资者对打破电信垄断这一概念已非常熟悉。中国电信业的重组一定程度上是被3G服务的推出催生的,因为这一重大技术进步以及与之相伴的巨额基础设施更新改造费用为重组中国电信业提供了一个便利借口。

但几乎所有的人都认为电信业这块大蛋糕需要重新瓜分。中国网通集团(香港)有限公司(China Netcom Group Corp. (HK) Ltd., 简称:中国网通)的一位高层管理人士上周表示,中国电信业急需重组。鉴于中国网通及其同行中国电信股份有限公司(China Telecom Corp. Ltd., 简称:中国电信)最近在市场上所遭受的无情打击,出现这一呼声就不足为奇了。中国消费者仍在持续不断地用手机取代固定电话。

过去几年中,中国移动的月均新增订户数超过400万户,而中国联通股份有限公司(China Unicom Ltd., 简称:中国联通)的月均新增订户数只有125万户。如果中国政府不对电信业实施重大重组,到今年年底时,中国网通和中国电信可能会面临订户数负增长的局面。

对年营业额高达2,000亿美元的中国电信业来说,如何在产业重组的同时去芜存菁才是关键所在。