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2007-06-27

一个百年船运企业的上海滩“新历险记”———

  顾建舟在外人面前几乎不提香港特区首任行政长官董建华,尽管后者是年长他6岁的表兄,尽管他们俩一直相交甚欢。顾建舟担心“这会让一些人以为我们想沾光”。

  香港船东会主席、香港万利轮船公司执行董事顾建舟更愿意提及的是自己在上海的生活。

  表兄董建华

  目前万利只有十几艘轮船,一两百万载重吨的运力。顾建舟认为,对于万利来说,15~20艘船的规模是最佳的、可控的规模。

  作为近百年的轮船公司,万利的规模实在算不上大。

  事实上,万利目前的经营策略,并非无源之水,无本之木。一切,都可以从万利近百年的发展历程中寻求到答案。

  万利发端于20世纪初顾建舟的祖父顾宗瑞。

  在经历了几次重创之后,顾宗瑞1949年举家迁往香港,由其长子顾国敏创办万利轮船公司,其二子三子开办泰昌祥,顾家的航运事业才得以继续。

  “我们家族的生意就是这样,一无所有的创建起来,之后又全部失去,再积累,再失去。”顾建舟颇感家族经营航运业的艰辛。

  大概正是这种坎坷的经历,造就了顾建舟父亲顾国敏“小心驶得万年船”的座右铭。这种小心,一方面是低调,一方面是不急于扩张。

  说起顾家的亲戚,赫赫有名的一位就是香港首任特首董建华。当年顾宗瑞慧眼识才,将自己的女儿嫁给了董建华的父亲董浩云。而董浩云,也借助这种关系展开了自己未来的船王时代。不过顾家很少张扬与董家的这层亲密关系。

  董建华大顾建舟6岁,小时候一起读书一起玩耍。“我们关系很好,不像别的小孩子在一起打架。”在顾建舟的眼里,董建华是一个老实人。尽管亲情浓厚,日常也经常见面,但顾家和董家生意上并无往来。

  董建华成为特首后,顾建舟说,他一般不会对别人讲董建华是他的表兄。“这会让一些人以为我们想沾光。”

  董浩云后来在香港创办了东方海外,迅速成为船王。上世纪80年代全盛期间,共拥有各类航船149艘,总载重吨达1200万吨。

  看着后起者的迅速成长,顾家依旧不慌不忙。万利全盛时期的货船才25艘,目前则只有十几艘,总载重吨不过一二百万吨。他们专注于原油运输,每条船都有长期租约,以确保平稳运营。

  人们习惯了万利以及顾氏父子的“小心”策略,以至于2003年顾建舟一次订购6艘船的举动,曾被媒体描述为“一次大胆的,打破了万利一贯传统的”做法。

  2003年,正值世界航运业不景气,顾建舟说服父亲,连续签下6艘新船订单。而当时,万利只不过10艘船左右。另一个大胆之处在于,签下订单的时候,万利还没有给这些船找到未来的雇主。而他们之前都是先签好租约,才开始准备造船的。

  2003年签下订单后不久,整个航运市场就走出了低谷,当时3500~3800万美元一艘船,现在的市价已经是6000万美元了。“机会来了,就一定要在恰当的时机抓住。其实,每个船东都有不断拥有新船的欲望。问题是,你要在什么时候拥有。”

  中国的造船业需要稳健发展

  万利一直是从日本船厂订购新船,不过2003年,他把那笔订单中大部分给了位于上海的沪东中华造船厂。今年5月第一艘被命名为“海富”号的11万吨阿芙拉型原油船已经交货。这是沪东中华造船厂建造的最长、最大的船舶,也是目前上海地区建造的最大油船。

  自2003年开始和沪东中华造船厂合作以来,顾建舟每个月都会来上海一趟,到船厂看看新船的进展。“现在国内的造船业发展的势头很猛,作为船东,我们应该关注。”不过,关注之后,顾建舟有些担忧:中国的造船业发展得太快了。

 此时,顾氏家族的“小心”策略又“按捺”不住了:“作为船东,我们对如此巨大的产能投产后的情景深感不安。”

  1995年,中国的各家船厂建造的船舶接近200万载重吨,今年预计超过1500万载重吨,每年几乎24%的增长,对顾建舟来说,无论按照什么标准来衡量这都是不寻常的。尤其是中国未来10年计划中的产能,上海的长兴岛将成为世界上最大的船厂,2015年有800万载重吨的产能,届时仅上海的总造船能力将达到1200万载重吨。

  航运业的好日子一般不会很长,而糟糕的时间却不短。顾建舟说,根据他的经验,好日子一般是2年,而这一波行情,已经持续了3年。“这是我见过的最长时期的好日子。”

  从1969年进入家族企业至今,顾建舟经历了四次比较大的航运业周期。“我们是吃过苦的,如果在市场高峰的时候控制不住造了新船,不仅成本高,而且还贷的压力也很大。一旦市场不景气,生意少、运费低,收入就可能只够维持,更惨的是,连银行的钱也还不起。”自从尝到过市场下跌的苦头后,万利就形成了一条规矩:绝不在高峰时买船。

  对于顾建舟的这种言论,很多人认为他是过于担心了:目前船厂的订单还有很多,最近几年是没有问题的。“他们忘了,市场下跌的时候,船东是会主动毁约的,以前不是没有发生过。”

  不过,他的忧虑,并不是无人响应。世界著名的船舶咨询机构克拉克松公司董事经理马丁·斯托普福德和日本造船工业会执行董事南部伸孝在日前举行的2005中国国际高级海事论坛上,不约而同地讲起了同样的话题。

  南部伸孝说,当交付的新船超过了实际的航运市场需求,航运市场就受到冲击,导致航运业和造船业之间的经营危机。上世纪70年代开始长达20年的航运市场低潮,就是一个痛苦的经验。“现在是变得更聪明一些的时候了。”

  除此之外,顾建舟还担心,一旦新船需求量下降,造船厂会通过降低规格来挽回其减少的利润。“你看看80年代末期市场处于谷底时交付的许多船舶的质量,就不难找到我说这种话的依据。”

  船东苦多于乐

  万利虽小,在香港业内却颇有影响。早在上世纪80年代末90年代初,顾建舟就已经担任了香港船东会的主席。

  此前,顾建舟曾毫不讳言的批评香港特区政府重视物流忽略航运的倾向。“他们可能忘记了香港国际航运中心的地位。”现在香港的周边,新加坡和上海都在努力成为国际航运中心。

  时至今日,对于船东这个角色,顾建舟的定义仍然是:苦多于乐。他的手机要每天24小时开机,因为担心航行在海上的油轮随时可能出现的意外。“最怕的就是半夜三更电话响起,一般不会有好事情。”

  为了小心维持公司轮船的安全运营,应对瞬息万变的市场状况,万利把船队规模控制在十几艘。即便如此,顾建舟还是很少有闲暇时间顾及自己的一双儿女。

  顾建舟的儿女目前都没有从事航运业,“他们看到家里的状况,觉得这个行业太辛苦了,所以都不愿意到公司里来。”不过顾建舟并不担心,“现在还早,还有机会,可能过几年他们就有兴趣了。让他们在外面多感受一下,能学到很多在自己公司里学不到的经验。”

  顾建舟一直说自己是一个内向的人,不爱在众人面前讲话。

  “我的父亲也经常说我不适合谈判。”顾建舟指着桌子上的一份点心说,“你看,这份点心,你不吃,只有我一个人吃,我就会觉得没有意思,一样的,在商场上,我也希望是大家共同获利。”

 当问到如果不是因为家族在做航运,自己会不会进入这个领域,顾建舟哈哈笑了起来:“这个倒没怎么想过,不过我在读书的时候,教授告诉我说,我适合做一个学者。”

【摘要】 巴克莱这一切成绩,准确地说,巴克莱目前的支柱业务,投资银行部门———巴克莱资本(Barclays Capital)所取得的成就,是Diamond一手缔造的。

访巴克莱银行全球总裁Robert E. Diamond

巴克莱这一切成绩,准确地说,巴克莱目前的支柱业务,投资银行部门———巴克莱资本(Barclays Capital)所取得的成就,是Diamond一手缔造的。今年6月,由于他的卓越成就,被董事会任命为巴克莱银行全球CEO,正式掌管了这家总资产达到5600亿英镑的英国第三大银行。Diamond接受了《每日经济新闻》的独家专访。他的名字“Diamond”意即钻石。

53岁的Robert E. Diamond站在他一堆亲密同事中间,即使不特别介绍他是巴克莱银行的总裁,也很容易将他从这一堆英国人中辨识出来。就像他自己说的,“尽管我在英国多年,但我仍然是一个非常美国化的人。”

今年6月,由于他在率领巴克莱银行投资银行部门的卓越成就,被董事会任命为巴克莱银行全球CEO,正式掌管了这家总资产达到5600亿英镑的英国第三大银行。

巴克莱即将在上海开设中国的第一家分支机构时,Diamond接受了《每日经济新闻》的独家专访。他的言谈举止中,骄傲神态暴露无遗,“巴克莱银行是我心目中最好的银行。”

作为商品和外汇交易的全球最大做市商之一,巴克莱的影响力毋庸置疑;巴克莱资本每天发布的铜、铁、石油等原材料研究报告,以及外汇市场的分析,是全球期货交易商关注的焦点。而巴克莱这一切成绩,准确地说,巴克莱目前的支柱业务,投资银行部门———巴克莱资本(Barclays Capital)所取得的成就,是Diamond一手缔造的。

“欧洲银行的机会来了”

1996年,Diamond离开瑞士信贷第一波士顿太平洋区主席的职位,跳槽到巴克莱的投资银行部门就任CEO。那时,几乎所有的人都在说,只要另一家投行机构给出更高的薪水,他一定会义无返顾地转投他人怀抱。

Diamond之所以遭遇这样的议论,是因为人们都认为,当时的巴克莱投资银行部门对于他实在是一个很糟糕的选择。

作为一家已经存在了325年之久的老牌银行,尽管巴克莱号称拥有私人银行、投资银行、所有全能型的金融部门,但仍让人觉得它是一家风格传统保守的零售型银行。

巴克莱旗下的投资银行部门虽然早已建立,但在新股发行等业务上无法与摩根士丹利、高盛等美国投行大鳄抗衡;风险管理和融资业务上也缺乏特色和业内口碑。Diamond当时接手的投行部门,所有员工不到60人,几乎是一个空壳。

从人们预测他会离开,至今已经十年了,而这个美国人依然还在巴克莱。谈到十年前那次跳槽,Diamond坦率地对《每日经济新闻》表示,他当时清楚地知道这家老牌英资银行过去几百年中一直都是以零售银行的身份出现。“但我的感觉是,欧洲银行的机会来了。”

打一场老银行转型战

Diamond掌管巴克莱资本后,很快作出了一个大胆的决定。

Diamond一直认为,IPO和M&A尽管能给投资银行带来高额利润,但这一业务从来就是一个寡头垄断的市场,银行往往需要不计成本地争夺市场份额。同时,这部分业务与股票市场的起伏周期紧密相关,风险较高。

他给巴克莱资本建立了一个基本的发展战略:放弃新股发行和企业并购业务、侧重债务领域的风险管理和融资,以欧洲为重点、遍及全球。

Diamond说,上世纪90年代末的欧洲,正处于由政府经济到私营经济过渡的早期阶段,占到国民生产总值一定比例的养老金资产正面临从非基金型养老金到基金型养老金的转变,整个欧洲充斥着建立债券相关市场的如饥似渴的需求。

“这恰恰与巴克莱制定的商业模式完美契合,真是难以置信。”

Diamond的大胆战略起到了立竿见影的效果。巴克莱资本飞速扩张,在全球22个国家内雇员达到了8000人。

在欧洲大获成功后,巴克莱开始将业务触角伸向美国。这也是Diamond给巴克莱制定的规划,欧洲成为第一,美国成为第五或者第六。

“只有我们拥有从事英镑和欧元业务的资质后,开拓美国市场才有实质意义。”Diamond说。

中国业务分步走

而现在,中国的金融市场开始吸引Diamond的注意力。

“两三年前,我就认为有三个产品领域将在2005年左右呈现爆发性增长。”Diamond表示,这三个领域是巴克莱的核心业务:一是商品,这对巴克莱从事公用事业、矿业以及有色金属等行业的客户非常重要;二是股票衍生产品和可转换债券。“从全球范围来看,融资模式从银行贷款向资本市场转移是我们公司业务增长的主要驱动力。”第三个就是在俄国和中国表现积极的公司。“联想、中石油等企业已经在电脑行业、能源行业呈现国际化趋势,我们风险管理的专长将得到很多机会。”

到2005年底了,Diamond的预言得到了近乎完美的证实。巴克莱也顺利获得了在中国的第一张商业银行牌照。

Diamond对《每日经济新闻》简捷地表达了未来中国业务的走向:第一步引入简单的Day1产品,包括美元、欧元等7种主要货币即期外汇交易,贷款及咨询业务;下一步是明年第一季度申请获准参与到G7衍生产品业务;之后,按现行法规,三年内获得人民币业务执照。

对于不少同行表现出的对中国金融机构股权的兴趣,巴克莱有自己的想法。“如果能够证明收购的价值,我们同样会考虑。”今年在南非,巴克莱出手购入了当地最大的银行Absa银行60%的股份,Diamond说,“在中国还不允许持有那么高的比例。”因此,巴克莱在去年底先入股了一家从事金属经纪交易的贸易公司,持有大概10%左右的股份。

专访接近尾声,Diamond十足自信地对《每日经济新闻》说:“我想象不出,哪家欧洲银行能在投资银行和资产管理两个领域和我们一争高下。”

与“钻石”银行家的对话

面对《每日经济新闻》,Diamond说的第一句话是:“我到亚洲国家,人们都很喜欢我的名字。”的确,他的名字“Diamond”意即钻石。

据说,Diamond也是目前世界上收入最高的投资银行家之一,他的年薪相当于巴克莱所有董事会成员总和的一半。对于这一点,Diamond没有给以正面回答。他只表示,从全球来看,无论是华尔街、伦敦或是香港,在投资银行和资产管理领域,薪酬水平已经越来越同质化了。巴克莱是国际化金融机构,对手也是国际竞争对手,人才竞争也是全球化竞争,给出和国际投资银行差不多的薪水理所当然。在投资银行和资产管理等领域,高业绩就需要高报酬。

《每日经济新闻》:巴克莱银行到中国后,将为中国企业提供什么样的服务?

Diamond:我们的专长在于风险管理和融资业务。至于具体的业务模式,举例来说,像航空这种非常受原油影响的企业,如果国际油价发生变动,将极大影响公司的融资能力。巴克莱会为这样的企业安排风险管理,锁定原油价格,然后为这样的公司安排发行债券,满足他们的融资要求。

《每日经济新闻》:与其他国际金融巨头相比,巴克莱是不是来晚了?

Diamond:巴克莱基本上是通过内部的有序增长来拓展市场。去年,我们在中国的业务增长达到了30%,预计未来能以每年15%-20%的速度递增。

巴克莱在中国的业务增长速度肯定会超过巴克莱集团在全球的平均增长速度。

《每日经济新闻》:除了旗下巴克莱资本的投行业务,巴克莱集团还对中国哪些金融领域有兴趣?

Diamond:我们另一个业务部门巴克莱全球投资者有限公司,在去年10月就发行了第一支在欧洲进行交易的与中国相关的交易型开放指数基金(ETF)。巴克莱集团的信用卡业务部门也期望把它的信用卡的特许权引入中国内地。2004年,我们在中国香港设立了“曼联”品牌的合资信用卡公司。

另外,中国巨额的外汇储备对我们来说也是一个商机,如果有一天中国的央行考虑让外部管理机构来管理外汇储备的话,希望我们也能够得到这样的机会。

《每日经济新闻》:一个美国人担任英国银行的总裁,感觉如何?Diamond:幸运。我是一个地道的美国人,非常美国化。不过我在巴克莱感觉非常愉快,并不需要我有任何变化,这也说明巴克莱本身就是非常国际化的。我在伦敦和东京都生活过,和我太太一起,几乎是在全球范围内把我们的三个孩子带大的。

Google拥趸者的狂热,真是有点匪夷所思.

这家坚持“不做恶”(do no evil)的搜索引擎公司以10亿美元的价格购买了时代华纳(Time Warner)旗下美国在线(America Online) 5%的股份,收购价格明显高于大多数分析师估计的价值.结果?Google的股价大幅上扬!

这笔交易对于时代华纳的帕森斯(Richard Parsons)来说是一个巨大的胜利.由此,他将有10亿美元入帐,增加美国在线的市价,并给这家因拨号上网订户飞快流失而陷入困境的公司一个自救的机会.结果?时代华纳股价走势差强人意.

如今,投资者对那些夕阳行业的公司再也不会有任何宽限.

Google的拥趸者认为,这次投资是非常漂亮的防御行动.这样,竞争对手微软(Microsoft)就很难再插手美国在线了.但从什么时候起,一家公司的防御行动也能获得市场如此的嘉许呢?况且,如果微软和美国在线联手对Google形成威胁的话,那如何解释三个月来随著这种威胁日益上升,投资者怎么还是对Google青睐有加呢?9月15日,《纽约邮报》报导微软可能正在与时代华纳谈判的消息后,Google股价从300美元攀升到了400美元以上.

这就好像我们举棋不定时,决定扔硬币.结果,正面:Google赢;反面:微软输.

让我们再回到今年8月.当时,我写了一篇专栏文章,认为Google人也知道其股票有泡沫,因此他们决定再出售40亿美元的股票.时至今日,我依然坚持这种观点.现在,我更了解1996年格林斯潘(Alan Greenspan)首次谈到股市非理性繁荣时的感受了.他是对的--4年后股市大跌,那斯达克综合指数跌去了几千点.

要想知道现在Google的股票热度究竟有多高,可以看看Gabelli基金的投资组合经理哈维特(Larry Haverty)计算的一些数字.据他计算,Google 5,000名雇员每人平均为公司带来440万美元的税前现金流.鉴于Google目前的股价是现金流的52倍,这意味著每位Google员工的市值高达2.30亿美元.

这不是什么坏事,如果你能实现这一点.

或许这种情况会无限期地持续下去,就像市场现在好像想当然的那样.但我们很难理解为什么能这样.Google的魔力源于一堆复杂的运算法则,是它们支持著Google的电脑搜索和广告功能,这些计算公式对我来说无异于天书,但对于微软(Microsoft)、Ask Jeeves、雅虎(Yahoo)等其他矽谷的竞争对手那些绝顶聪明的人来说就不是这样了.这个行业的门坎并非那样高不可攀.成为这个领域中的老大似乎有著显著的好处,特别是当出售基于搜索功能的广告时.但Google的竞争对手,如雅虎和微软,也有自己的强项,他们已经做好一决高下的准备.这种竞争并非赢家通契的情况(就好像微软的Windows操作系统).

的确,美国在线获得的高价似乎证明了Google并非无所畏惧.当时,时代华纳即将与微软达成协议,将美国在线的搜索业务从Google处撤走.Google必须要支付高价,才能阻止这种事情的发生.今年秋天,充满幻想的投资者曾将10亿美元交到Google手里,一厢情愿地认为Google会把这些钱用于网络电话或其他有前景的新业务上.但结果,这些钱还是被用在了Google的老本行搜索业务上.难道这不足以让我们警惕,Google的收购成本将上升,而其三位数的利润增幅也注定会放缓马?

当然,你不能把这些都归咎在Google人身上,比如Google的创始人布林(Sergey Brin)、佩基(Larry Page)和首席执行长施密特(Eric Schmidt).他们经营的这个公司为我们大家都提供了很多帮助.(就是在写这篇专栏时,我也进行了五、六次Google搜索.)而且,他们也曾试图平息投资者的狂热情绪.只是没有奏效.

投资者就是愿意相信Google.而我们这些怀疑论者就好像是小女孩弗吉尼亚(Virginia O’Hanlon)身边的小朋友们,在一个充满怀疑的时代里被多疑的情绪所影响,我们相信眼见为实,并且认为没什么是我们小小的头脑理解不了的.

是的,弗吉尼亚,Google是有的.

(猫鱼按:108年前,一个名叫弗吉尼亚的小女孩曾写信给《纽约太阳报》(New York Sun)问,“我的朋友里,有的小孩说,’圣诞老人是没有的’.我问爸爸,爸爸说,’去问问太阳报看’.因此,拜托了,请告诉我,圣诞老人真的有吗?”太阳报的回信就是社论,题目是“是的,弗吉尼亚,圣诞老人是有的.”)

丹尼尔•戈尔曼(Daniel Goleman)很有人缘。我说他很有“人”缘,不是说他与名人、匪徒或政客有交往,尽管我猜可能是这样。我的意思是,他了解人,理解人。他对我们的行为方式的科学基础有着深刻的理解——为什么我们有些人天生具有桃花运,而其他人却很容易“见光死”;为什么我们有些人在工作面试时很容易给人留下很好的第一印象,而其他人在处理办公室人际关系方面糟糕透顶。

戈尔曼是一个情商专家。所谓情商,指感知、评估和管理我们情绪的能力。他在1995年曾经出版了一本关于情商主题的书籍,销量已超过500万册,并被翻译成30种文字。

他的新书名为《社交情商》(Social Intelligence),是这类书的续篇。这是一本包括科学指南、社会学研究和流行心理学的有趣好书。该书的主题是,通过情感共鸣,通过学会如何体会其他人的情绪并采取对策,我们如何更明智地处理人际关系。

寒暄“过程”

戈尔曼和我将在马萨诸塞州北安普敦的一家西藏餐厅共进午餐。这里是热闹的新英格兰学院城所在地,也是他居住的地方。他来到拉萨餐厅,一副教授的装束:蓝色牛仔裤、栗色套头衫和粗花呢夹克。戈尔曼有着一双和善的眼睛,和精心修剪的花白胡须。他一屁股坐下来,和我愉快地闲聊起来:聊我从波士顿到这里的旅程,聊异常寒冷的天气,聊今年绚烂的秋叶——这是专家们所谓“建立友好气氛”的过程。

戈尔曼仔细地看了看我小巧的黑色数字录音笔,然后开始焦虑地环顾四周。戈尔曼曾在哈佛大学(Harvard)获得了人格和发展专业博士学位,并从事过多年的科学记者工作。他告诉我,他担心餐厅的吵闹声可能会影响录音音质,为我之后转录采访内容造成麻烦。看到了吗?这就是情感共鸣。

戈尔曼走到我们的女侍者跟前,向她道歉——他竟然能叫出她的名字!他告诉她,我们今天将不会在这里用餐,并承诺下次再来。他真是个十足的外交家。

因此,我们穿过了城市的中心大道,决定在保罗-伊丽莎白天然食品餐厅(Paul and Elizabeth’s Natural Foods Restaurant)用餐。这个餐厅位于一家整修一新的商场里。我们点了饮料——他要了一杯格雷伯爵茶(Earl Grey tea),我要了杯黑皮诺酒。然后,我们开始讨论他的新书。“社交情商对人际关系的影响非常大,它是智商中人与人之间的部分,”他告诉我。“从出生起,大脑就对获得社交情商感到兴奋。在母亲和婴儿的眼神第一次碰撞时,婴儿就开始勾勒一幅如何与人交往的蓝图。”

他说,你不必刻意创造这幅“蓝图”,通过所谓的镜像神经元,它会自然而然地产生。这是他的研究中有些技术含量的地方:这些镜像神经元是一类脑细胞,它们像内部无线局域网(Wi-Fi)一样运作——追踪与我们在一起的那个人的情绪流和意愿,并将这种被感知到的状态,复制在我们自己的大脑上。他说,我们经常参与到“神经芭蕾”之中,它以脑对脑的形式,将我们和周围人联系起来。

“从婴儿和童年时期起,大量学习内容都经历这样的过程:先模仿(观察别人怎么做);随后存入大脑,作为行为的潜在本领;最后在适当的条件下加以运用。”他说,“大脑就是专门干这个的,它的效率很高。”

当我们的第一道菜——浓郁的豆瓣汤——端上桌时,戈尔曼解释了拥有或缺乏社交情商行为会在办公室中产生怎样的不同后果。

和谐环境有利工作

“你在工作环境中与人相处得越好,交易达成速度就越快,人们的合作就越好。形成和谐的工作环境非常重要;由于人们一起工作,他们的内心状态会产生重要影响,因此,意识到这一点也非常重要。”

我问道,如果我们不理会这一点,那么会发生什么情况?

“令人情绪糟糕的工作环境,也会严重损害效率。具有社交情商的领导者意识到,他们的工作之一就是帮助其他人做到最好——使其有动力、有热情、感兴趣。”

很多领导者似乎不能有效地做到这一点,你对此感到吃惊吗?

戈尔曼几乎没有来得及咽下嘴里的食物就回答:“那不仅让我吃惊,简直是让我惊骇。老实讲,这让我感到,许多组织机构对于领导层应具备要素的想法过于天真,它们犯了个典型错误,它们认为一个杰出的个体贡献者将成为一名杰出的领导者。如果他们是杰出的个体贡献者,那就让他们继续做一个个体贡献者。给他们加职称、加薪水就行了。”

我说,这听起来很有道理,但在实践中果真奏效吗?毕竟,我知道多数办公室都是政治雷区。

他随后给我讲了一个他最近遇到的人。此人在波士顿主管一家银行,并且意识到了我们正在谈论的这种现象,因此,创造了两种晋升轨迹。一种是为公司珍视的员工设计的,但这些人永远不能成为领导者,这种轨迹使他们继续作为强有力的个体贡献者,并能获得更高的地位和薪水。另一种轨迹是为有可能成为真正领导者的人设计的。他说,这种方法似乎可行。

我们的主菜送到了:戈尔曼点的是油炸鱼三明治;我的是菠菜沙拉,加芥末调料。我问道,那些一点社交情商也没有的人会怎么样呢?他们一定会一辈子呆在公司等级阶梯的底层了?

社交情商“不是有或没有的问题”

戈尔曼坚定地摇了摇头。“这不是有或没有的问题,”他说。“社交情商是许多能力的组合。某些人可能非常善于认识客户的需求——那是一种情感共鸣方式。某些人可能非常懂得感受房间内的气氛并时时追踪气氛的发展变化。某些人可能非常善于建立新的联系,拥有广泛的网络关系。还有一些人则可能非常善于理解公司的政治动态。如果你在公司中处于较高的位置,可能你在其中许多方面都很棒。”

那么我们其他人怎么才能做得更好呢?

戈尔曼说,答案很简单:倾听。“不认真倾听,是社交情商方面的通病。而且科技正使这种情况变得更糟。为了拥有一段人性时刻,你需要完全集中注意力。你必须放下你的笔记本电脑,关掉黑莓(BlackBerry),停止做白日梦,并全神贯注于和你在一起的那个人。这可能听起来是很基本的东西,但想想我们有多少时候都在同时做许多事,而且还心不在焉的吧。通过留心正在发生的事,你可以克服这个毛病。”

我注意到戈尔曼吃剩下两块半月形面包皮——和我小表弟吃剩的三明治一样。我担心他对饭菜不满意。他从我的脸上看出了这种担忧。

“太多了,”他解释道,“面包对你没有太多好处。”(戈尔曼身材瘦削,可能不需要担心摄入碳水化合物。他说自己最喜爱的锻炼方式是在纽约市散步。)

我们的女侍者问我们是否想要些餐后甜点,并背出一些“天然”选择:南瓜派、鲜果汁、无奶慕思。我选了一块香蕉冰淇淋派。戈尔曼本来决定不吃甜点,但在女侍者确认南瓜派是用新鲜南瓜制作的、而非听装南瓜之后,他点了一块。他笑着说:“这是我妻子的最爱。”他的妻子塔拉•贝内特-戈尔曼(Tara Bennett-Goleman)是个神经治疗师兼教员,也曾写了一本神经科学方面的畅销书。我顺着这个线索问道,是否存在“高社交情商的”婚姻。

“社交情商”与婚姻

他说,对于稳定、幸福和健康的婚姻而言,有两点似乎至关重要。“第一点是,夫妻俩在适当的时候以适当的方式解决争执,他们不会将争执升级到不想再讨论的程度;他们或许会暂停一会儿,然后以一种更为理智的方式讨论那个问题。”

第二,是5:1的比例。最健康的婚姻,对于每个负面互动,都会伴随有5个正面的互动。“这意味着如果你们吵架半个小时,那么就会有一整晚的美好时光。”

男女“社交情商”是否有别

在我们准备离开餐厅时,我问道,在先天社交情商方面,男女是否存在差别。

他说,两个性别都没有绝对优势。“女性往往在基础情感共鸣方面做得好一些。这属于感性感觉。男女在社交的细微差别更为明显,女性往往在理解局势方面表现得更好,而男性则更善于处理困境。”

但这些并不是僵化的技能——我们都能改进。“它不像智商。这些是可塑技能,我们的大脑善于学习进步,而且用进废退。理论上,任何人都能做得更好。”

任何人?甚至你吗?我问道。

“我并不认为自己具有特殊的社交情商。我并没有到处宣扬自己。我只是说:存在社交情商。”

“我可能不是很糟……你得问问我太太和孩子。”

保罗-伊丽莎白天然食品餐厅

美国马萨诸塞州北安普敦

1份黑皮诺酒

1份格雷伯爵茶

1份豆瓣汤

1份油炸鱼三明治,带凉拌卷心菜

1份菠菜沙拉,加芥末调料

1份香蕉冰淇淋派

1份南瓜派

总价:57.35美元

2007-06-26

中国最大的煤炭企业神华集团总经理张喜武昨天透露,神华集团将在重组后,把其中的优质资产适时注入中国神华能源股份有限公司,实现神华集团整体上市。

  张喜武是在上海举行的2006中国国际煤炭大会上说这番话的,但他同时表示整体上市没有时间表。

  神华集团成立于1995年10月,是以煤、电、路、港、油为主营业务的国有特大型能源企业。由其控股的神华能源股份有限公司去年已在香港上市。

  业内人士透露了神华集团整体上市的路径:对与集团主业高度关联的业务,如煤炭生产、电厂建设、铁路港口、煤制油、煤化工与煤炭深加工等业务进行整合,形成规模经济,提高整体效益;对非主营业务,进行重组改制,采取出售或剥离等方式,促使生产要素和管理资源向优势产业聚集,集中力量发展主业。而主营业务主要是发展两条线:一条是以煤炭生产和销售为主的,包括路、矿、港的”平向”产业链;另一条是以煤炭转化和深加工为主,包括煤炭、电力、煤制油与煤化工的”纵向”产业链。

  这位人士提到,注入到神华能源股份公司的将是一些赢利的、有发展前景的项目,如一些老的矿务局以及新并购的煤矿、新电厂和新路等。

中国最大的煤炭企业神华集团总经理张喜武昨天透露,神华集团将在重组后,把其中的优质资产适时注入中国神华能源股份有限公司,实现神华集团整体上市。

  张喜武是在上海举行的2006中国国际煤炭大会上说这番话的,但他同时表示整体上市没有时间表。

  神华集团成立于1995年10月,是以煤、电、路、港、油为主营业务的国有特大型能源企业。由其控股的神华能源股份有限公司去年已在香港上市。

  业内人士透露了神华集团整体上市的路径:对与集团主业高度关联的业务,如煤炭生产、电厂建设、铁路港口、煤制油、煤化工与煤炭深加工等业务进行整合,形成规模经济,提高整体效益;对非主营业务,进行重组改制,采取出售或剥离等方式,促使生产要素和管理资源向优势产业聚集,集中力量发展主业。而主营业务主要是发展两条线:一条是以煤炭生产和销售为主的,包括路、矿、港的”平向”产业链;另一条是以煤炭转化和深加工为主,包括煤炭、电力、煤制油与煤化工的”纵向”产业链。

  这位人士提到,注入到神华能源股份公司的将是一些赢利的、有发展前景的项目,如一些老的矿务局以及新并购的煤矿、新电厂和新路等。

2007-06-25

参与收购或新的商业发展的经理们经常会处于这样的两难境地:是让新老公司相互融合还是让它们“各司其政”?

那么,究竟怎么做才是对的呢?有意思的是,在处理这个问题时,传统的做法是依具体情况而定:对待并购的新公司是一种做法,而对待现有公司旗下建立的新公司则又是另一种做法。

大多数人认为,新成立的公司应尽量独立于原有的公司,这样,双方都能针对各自的客户和竞争对手发展自身的公司文化,制定相应的发展战略。例如,上个世纪九十年代,英国航空公司(British Airways)成立了一家低成本航空公司——Go, 该公司几年之后被EasyJet航空公司(EasyJet)收购。如果像Go这样的新公司与提供全面服务的英航“浑然一体”,那它在制定独特的发展策略和创造特有的公司文化上将难上加难。

有许多实例证明这种传统的做法是正确的。在2004年《哈佛商业评论》的一篇文章中,斯坦福大学商学院研究生院教授查尔斯#奥雷理(Charles O’Reilly)和哈佛商学院教授迈克尔#托什曼(Michael Tushman)研究了35份所谓的“突破性的产品方案”。这些方案以四种截然不同的方式加以管理:利用现有的功能结构、利用跨功能团队、利用现有结构之外的项目团队和利用不同的业务部门。

在利用不同业务部门加以管理的实例中,约有90%获得成功。利用跨功能团队或现有结构之外的项目团队加以管理的实例中,无一成功。在九份选择利用现有的功能结构加以管理的方案中,只有四份方案表现良好。另外,有八份方案是以前三种管理方式中的任一一种起步,最终还是改换到最后一种方式,而其中七份方案的表现因此得到了改善。

奥雷理教授和托什曼教授都认为,新老公司应保持高度的独立性,他们将这样的方式称之为“左右开弓”。在这样的结构中,不同的公司在业务操作上保持完全的独立,但在上一级的管理层面则相互融合。换言之,它们是“同一父母所生的独立个体”。这种方式能让各个公司免受其它“兄弟公司”的负面影响,但与此同时却能充分利用母公司的综合实力。

哈佛商学院的教授克莱顿#克里斯坦森(Clayton Christensen)写过一书,题为《创新者的求解》(The Innovator’s Solution)。在书中,克里斯坦森教授也认为如果新公司与现有的公司差别较大,新老公司还是应该保持独立。在判断新老公司差异程度的问题上,他提出了两条标准:新老公司在操作流程和价值观两方面是否一致。若新老公司在这两方面都有差异,则新公司应成为一个独立的个体进行运作;若新老公司在这两方面是一致的,则新公司就可成为现有公司主流结构中的一部分。

至于谈到收购,大多数人的看法都是一致的:即新老公司应尽快融合以发挥协同作用,让新公司得以生存发展。以宝洁公司(Procter & Gamble)斥巨资并购吉列(Gillette)为例。宝洁若想早日赚回因收购而付出的那笔重金,就应理清并购后公司的“增值”何在,协同作用何在。

这就要求新老公司相互融合,至少在可以发挥协同作用的领域应该尽快融合。对于宝洁而言,协同作用或许在于合并后管理费用成本降低,以及通过整合销售力量和拓展吉列品牌,以在欠发达国家增加销售量。

在对待因业务拓展和因并购建立的新公司的问题上,传统的智慧中有不少很好的建议,但通常都过于简单化。根据迈克尔#古尔德(Michael Goold)和笔者在英国阿什里奇战略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)所做的研究,在决定是分还是合之前,经理们需要先回答以下八个问题:

1. 新公司是否只生产某项不同的产品或专门针对一部分市场?

针对每个不同的市场,成立独立的部门,这会有利于公司,因为这种做法能让公司了解不同市场的不同需求,同时也增加了竞争对手“刺探商情”的难度。这里还是以Go航空公司和英航为例。两家公司的目标市场不同,但EasyJet和Go服务的是相同的客户群:即寻求廉价机票的乘客。

2. 新公司依靠的竞争优势的来源是否相同?

一家公司同时使用多项竞争优势的来源是比较困难的。哈佛商学院的迈克尔#波特(Michael Porter)曾提出过一个著名的观点:世上只有两种竞争优势的来源,即低成本和有特色。他说,所有的公司都试图能做到这两点,但都卡在了当中。事实上,竞争优势的来源远不止这两种,但波特先生的观点仍然适用:如果公司把注意力集中于某一项竞争优势的来源上,它们的运营将更为有效。Go预定的优势就是低成本,而英航的优势则是其服务和网络。

3. 新老公司的文化是否相同?

人类是群居动物,所以他们总想合群。如果某一群人的表现有别于其他人,而这对他们有利,那么就应该让他们独立成群。反之,他们就会选择让自己的文化与其它文化相融合,这对彼此都有利。宝洁和吉列的融合就说明文化的融合能增强两家公司的实力。

4. 实现协同作用究竟有“多难”?

人们通常认为,不融合就无法发挥协同作用。但情况并非如此。事实上,有些协同作用可以通过交流各自的计划或合作伙伴的信息更为容易地得以发挥。但有些协同作用很难以这种方式实现,因为彼此间还有利益冲突,在态度上有分歧或存在其它障碍。而此时,就需要融合了。融合的技巧在于找到正确的方法,围绕那些需要融合才能实现的协同作用进行融合,在需要保持独立的方面仍然“各为其政”。

英国的消费电子产品零售商Dixons曾建立过一家网络服务公司——Freeserve。当时,在融合和独立这个问题上,Dixons公司的分寸就拿捏得正好。Freeserve在得益于Dixons广泛的零售渠道和娴熟的供应商管理能力的同时,仍然保持了自身应有的独立性。现在,Freeserve已是法国电信的因特网部门——Wanadoo公司旗下的一家子公司。

5. 责任制怎样实行才最好?

如果没有某种程度的责任制,几乎没有一家公司的运营能获得成功。而且,公司越小,它的焦点就越集中,动力就越大。这样看来,实行责任制更需要保持新老公司间的独立。但责任制也需要实现收支平衡。如果公司运营产生费用,它就需要能够实现赢利,使收支相抵。通常,公司都需要较大的规模来实现收支平衡。因此,实行责任制就意味着有时需要融合多一些,而有时则需要独立多一些。

6. 我们是否拥有所需的人才?

公司是能让人在其中完成工作的机构。因此,公司的用人之道必须反映雇员的特点和技能。通常,理想的公司结构需要不断调整以充分利用每个雇员的才能或弥补某一方面的缺陷。二十世纪九十年代早期,美国Mars公司就遇到过“贤才难求”的困难:Mars公司准备打入冰淇淋市场时,却一时找不到能带领公司开展新业务的人才。

7. 灵活性有多重要?

公司的结构需要定期调整。公司平均每两到三年进行结构上的大调整。今天做的任何决定都应考虑到两年后也许要做的决定。尤其是,如果今天决定与一家公司相互融合,也许会增加将来将它分割出去的难度。如果当初英航和Go、Dixons公司和Freeserve融合度很高,后来它们就会发现出手这两家公司就没有如此容易了。

8. 融合或独立还有没有其它约束或限制?

大多数公司所做的选择都受到许多因素的限制。比如,在公司运营的地区有些法律问题,在遗产信息技术系统或管理方面也有些约束。公司在做选择时需要承认这些约束条件。比如,英国公用事业的管理机构就要求管辖内的实体和非管辖范围内的公司之间应保持绝对的独立。但根据这项规定,如果自来水公司并购垃圾管理公司后,就很难实现协同作用。

这八个问题的答案有助于决定“分”与“合”的程度。通常,最后人们还是会选择一定程度的“分”与一定程度的“合”相结合。另外,有所侧重和强调整体这两种做法都各有利弊,做决定时也要在这两者间有所折中。

当初,英航内部很多人强烈支持让Go独立经营,因为这家新公司针对的是不同的市场,其竞争优势的来源也不相同,而且经理们也希望创造一种不同的公司文化。另外,高级经理们希望这家新公司实行独立的责任制,这样就能更好地了解其赢利情况。而且,英航最后决定要把Go分割出去,所以灵活性也相当重要。以上所有因素决定了Go必须独立经营。

当然,Go和英航之间也有协同作用,如航线的分配,降落时的跑道使用权,飞机的检修、维护以及购置。事实上,只要公司级的经理愿意制定规章,这些协调作用还是能够在旗下的平行企业间得以实现的。

2002年,当英国联合食品公司(Associated British Foods)让旗下的唐宁茶叶公司(Twinings)与新并购的阿华田(Ovaltine)合并时,情形却正好相反:公司内部许多人要求融合。原因在于公司合并后能在销售和营销方面发挥协同作用。两家公司的国际销售网络非常一致,而如果两家独立经营,协同作用就难以发挥。另外,如果两家公司独立经营,但销售仍由同一个销售部门管理,那利润分析的工作就会有难度。

书上那些传统的经验法则没有错,它们都是行之有效的“默认之见”。但是,若经理们准备新开一家公司或采取并购行动前想想以上这八个问题,他们也许能做出更好的选择。

编者注:本文作者是英国阿什里奇战略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)的主任,卡斯商学院的客座教授,也是《追求增长的赌博》(The Growth Gamble)一书的作者。该书由尼古拉斯#布里尔利出版社(Nicholas Brealey Publications)出版。

迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年,1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士,1971年获哈佛商学院工商管理硕士,1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授”经营政策”(Business Policy)课程,至1990年完成具有广泛影响的”三部曲”–《竞争战略:产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势:创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》,先后花了15年时间,其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印,被译成17种文字,1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。

三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见,波特共出版著作16部,发表论文100多篇。但据我所知,国内理论及实业界对于波特的了解,主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的,因为对于这两本书,在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前,早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书,尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻,但由华夏出版社翻译出版该书的中文版,那也已经是2002年的事了。

对于波特的”三部曲”,尽管国内购买者人数并不少,但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因,一是由于目前人们的工作与生活节奏较快,更为喜欢快餐式的阅读材料,波特三部曲实在太过厚重与琐细;二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路,有点太重经济理性而轻管理人性,不太容易阅读;三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段,尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约,所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言,经济改革开放已有几十年,许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑,从这个角度看,华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。但即使如此,为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲,也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。

三部曲理论基础–经济学家眼中的竞争战略

波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究,致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁,其所完成的竞争三部曲既存在着相互联系,又各自包含有独立的主题,但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。首先,隐含假设了市场资源的稀缺性,从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。对于这一点,从宏观整体的资源配置看,做短期静态考察,一种资源用于甲企业就不能用于乙企业,似乎竞争是占主导的;但从微观局部的企业运作看,做长期动态考察,一方面就单个企业所需而言,可以认为资源供给是无限的,另一方面资源总量也是可变的,企业之间存在着合作求发展的可能。

第二,隐含假设了信息完全性,从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这一点,从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架,如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等,可以略见端倪。在实践中,若要按此思路进行分析,一方面信息收集成本太高,另一方面操作时间太长,结果有可能造成由于战略思考分析太多,反而使得人们没有时间考虑如何行动。更不要说,在环境变化的情况下,一旦分析完成,可能现实状况又已变化。正是由于波特试图提供无所不包的理论框架,而将战略实践中对于理论的简化应用工作留给了实践者,结果却使得许多人读了波特三部曲,总觉得理论上找不出毛病,但实践上还是找不到战略出路。

第三,隐含假设了经济人目标,从而强调了战略的个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。这一点在《竞争战略》与《竞争优势》两书中表现的尤为明显,尽管在《国家竞争优势》一书中,波特强调了”产业集群”的作用,看到了众多企业之间存在的互惠、互赖、互动关系,但这只是他在考虑国家、州(省)等地域层次竞争对抗时,提出的基于更广泛范围的竞争优势构建框架。由此可见,波特三部曲研究重心在于如何增强自身的竞争地位,而不管这里提及的”自身”到底是个别企业、还是国家或区域。也正是从这个意义上看,我不太倾向于人们将波特的三部曲称为”战略三部曲”,而更赞成将其称为”竞争三部曲”。

三部曲内在逻辑–体现哈佛传统的匹配战略

阅读波特的”竞争三部曲”,有必要了解他所在的哈佛商学院的战略研究特色。哈佛商学院早在1911年就设立了”经营政策”课程,1965年出版教程《经营政策:内容与案例》,至1982年出版该书的第5版(波特作为五人合著的第5位作者首次参与了该书的写作),[1]从中可以看出哈佛战略教授们的研究风格。根据该书的观点,战略以整个企业为研究对象,应由最高管理者负责,需要全过程管理能力,可以作为一种专业活动来看待。企业的使命目标可以独立于战略形成及实施而存在,战略制定可以利用企业内部的优势与弱点与企业外部的机会与威胁(即SWOT: Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析工具,通过内外环境要素的匹配寻求战略出路。在战略方案形成后,再根据一系列标准,进行方案优劣评价选择,从中确定最终付诸实施的战略。所以,战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段,可以相互独立运作,经过有序分解后交由不同的部门去完成。

按照以上观点,似乎战略管理可以简化为一个正式的规划过程,能够分解为多个明确的步骤,使用类似核查表的形式界定研究范围,由计划人员运用各种开发出来的战略管理工具与技巧,按照一定程序按部就班地进行。一是确定企业战略目标与方向,二是了解外部环境态势,三是分析内部实力状况,四是提出、评价与选择战略方案,五是组织战略实施。这种对于战略管理过程的结构化处理,也体现在许多哈佛式的见物不见人、重理不重情的冷酷竞争案例讨论上,它在提升战略研究与咨询工作专业化水平的同时,无形之中割裂了战略管理过程各环节之间所存在的有机整体联系。波特”竞争三部曲”秉承了哈佛战略研究的这种传统,体现的是SWOT分析的内外匹配思想,只是在思路上强调了企业定位问题,在分析工具与研究深度上做了进一步的拓展。如《竞争战略》涉及的有关企业外部的产业与竞争者分析,《竞争优势》讨论的企业内部价值活动与成本驱动因素,《国家竞争优势》探讨的以国家、州(省)等地域为对象的”产业集群”与整体竞争力构建问题。

“竞争三部曲”之间一脉相承的思路,集中体现在波特1991年发表的论文”战略动态理论”中。[2]按照波特《竞争战略》的观点,关于战略研究的重心,即企业竞争优势来源或者说不同企业业绩差异成因,可以分为行业结构与企业定位两方面,其中行业结构说明跨行业的业绩差异,企业定位说明行业内企业的业绩差异。企业定位决定了企业在行业中的相对地位,而定位本身又由企业战略所决定,如成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略等。那么影响与决定行业结构与企业战略的因素又是什么呢?波特在《竞争优势》中将其归结为企业价值创造活动,认为这是竞争优势的基本单元,并进一步认为价值创造活动受初始条件与管理决策的影响,而初始条件与管理决策又受到企业环境的影响。波特在《国家竞争优势》一书中明确指出,竞争优势最终受制于企业内外环境。他以学习调适能力解释内部原因,以”钻石理论体系”说明外部原因。这样,最终似乎又回到了初始条件与企业定位的解释上。所以,波特认为从动态的角度看,进行战略的时序过程研究,追溯竞争优势的成因,很难回避循环解释问题,不太可能建立严格数量化意义上的因果关系模型,只能给出以解释、判断为基础的描述性框架。 三部曲应用局限–重解构轻综合的工具战略

应该说,波特的”竞争三部曲”对企业战略相关的内外竞争环境,从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次,进行了全面深入的解剖,这为人们了解竞争本质提供了广泛的视角。但问题在于,这种解构分析的做法并不能很好地提供解决战略实践问题的答案。解决战略实践中所遇到的各类问题,需要综合运用各种解构方法,特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看,波特所提供的许多方法实际上均属于工具战略,它只解决战略可能途径,而并不提供途径选择的准则。如波特《竞争战略》中提出的五力竞争模型,作为行业竞争驱动力解剖的经典方法,关注的重点在于如何增强企业自身的竞争地位,从而在竞争中获得主动权。但并没有解决模型实际运用中可能遇到的问题,如怎样处理五力的竞争与合作关系、如何应对行业战略运作的竞争趋同等。另外,波特从产业经济学研究入手提出的五力模型,实际上采用的有点类似政府视角,从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据,对该行业中的所有企业都适用,似乎不可能提供企业特色构建思路。对于这些问题,波特在其1996年发表的论文”战略是什么”中给出了解决对策。[3]

当然,在将波特三部曲引介给国内广大读者时,受当时研究水平所限,理论界也存在着一些模糊不清的错误认识。首先,认为各类企业之间所存在的就是竞争关系,并基于波特五力竞争模型的图示做了表面化的理解,觉得企业处于五种竞争力量的作用中心,同行企业、替代品厂商、潜在进入者是企业的现实或潜在竞争对手,企业的供方与买方也是企业的讨价还价对象,企业的一切都是为了增强自身的竞争力量。那么现实中到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢?显然,这不是五力模型所能回答的,也不是波特作为行业分析工具提出五力模型时所试图回答的。如果从跨期动态的角度考察行业内各种市场力量的关系,也许可以发现除了竞争以外,其中还可能存在着多种形态的相互依存、共生互应的关系。对于这一点,也正是波特在《国家竞争优势》一书中所重点关注的。第二,认为竞争战略就是企业战略,而实际上竞争战略与合作战略一样,只是实现企业战略的一种手段,它本身作为一种工具并不是追求的目标,需要在战略指导下运用。

不容否认,单个经济实体的一时竞争力增强,可以通过剥夺他人利益而实现,但是全球经济网络的长期生存力保存,却需要依赖互惠多赢来维系。因此,在进行企业、国家或地域竞争优势及内外环境分析时,如果过分关注”竞争”而不是”优势”,也许会造成指导思想上的错误。一是,若将过多的精力放在考虑对手做什么上,可能会在无意中使企业忽视自身特色的建设,甚至还有可能没有时间思考自己该做些什么。二是,就竞争者分析所依据的信息而言,要么得不到,要么不准确,因为别人是不会主动将有用信息透露出来的。三是,即使能够得到信息,也许更多的只是关于过去而不是未来的,而未来是以企业与竞争者的互动为基础的,难以事先预料。四是,真正关于竞争者的信息可能会在顾客中反映出来,所以,与其费神进行竞争者分析,还不如注意做好顾客研究,随时了解企业自身顾客的需求动向。实际上,只要能将分析重心从”竞争”移到”优势”构建上,可见企业战略之目标既可以通过竞争,也可以通过合作来实现。显然,全球化必须建立在互补合作、和谐发展基础上,其前提是地域特色、多元并存,对此波特在其1998年出版的《论竞争》一书有所体现。[4]

战略研究之我见–实践问题导向的思维框架

客观地说,波特为”理论导向型”的学院派战略研究走向实践应用做了大量的工作,进行了有益的尝试,认真研读”竞争三部曲”,对于完成一个严格的战略学者训练非常必要。对于当前存在的关于”三部曲”的争议,事实上并不是由于波特的失误而引起的,这一点从其1990年完成三部曲以来发表的著作及论文可以清楚地看出。应该说,波特对战略领域有着极为深刻的把握,”三部曲”中所谓有争议的地方,基本上属于波特为了界定自身研究范围所做的一种人为取舍。

例如,对于波特三部曲属于静态分析,缺乏动态思维的争议,波特就认为任何战略研究都涉及时间框架,也就是在多长的时间内考虑战略影响因素的问题,显然不同的时间跨度选择,必然可以导出不同的影响因素分析结论。对于波特的三种基本战略的分类,有人认为所有的战略都是特色战略,成本领先实际上只是一种以低价为基础的特色战略。但实际上,从操作的角度看,只要现实中存在竞争压力,即使追求顾客特色,为使企业自身更好生存,降低成本也仍然是一种可供考虑的战略选择。

从实践应用的角度看,波特在”竞争三部曲”中提出的五力竞争模型、三种基本战略、价值创造活动、完整钻石体系等,其中所体现的指导思想对于进行战略环境分析极具参考价值。战略问题的解决既需要解构也需要整合,正如对于人的研究,既需要现代生物学细胞分子层面的解构分析,也需要现代人类学社群行为层面的综合建构,否则将无法真正解释社会中人的现实表现。当然,就”三部曲”中所涉及的解构式的理性分析细节而言,对于中文语境下的战略行者来说,似乎仍显得太烦琐。若注意到管理不仅在于知更在于行,而行需权变、需创新、需特色。则可以认为,理论探索值得细读经典著作,但实践运用需走出书本,联系企业实际。显然,对于战略实践行动者来说,理论背囊太重是走不远的。

为了有效处理战略知行关系,必须看到,过度理性是无法行动的,战略探索既要追求简洁,因为只有轻装才能减少路径依赖,提升响应速度,迎接不确定环境的挑战;同时也要质疑简洁,防止在简化中忽略了可能存在的关键因素,以最终提升思考维度,解决复杂系统问题。 应该看到,战略研究目前已进入丛林发展阶段,需要借鉴吸收哲学、宗教、经济学、心理学、社会学、政治学、伦理学、历史学、人类学以及综合演化论等学科的研究成果,融行业竞争、特异资源、核心能力、组织网络、内外匹配、交易费用、互动博弈、动态演化等现代西方战略理论学说与中国传统经世济民观点为一体,以便在平衡兼顾理论体系完备性与实践操作可行性要求的基础上,通过对众多流派的理论整合、实践检验、不断改进完善,提出更能解决企业战略实践问题的思维及管理框架。

显然,这需要经历一个漫长的探索过程,无庸讳言,在新的框架最终形成并逐渐为广大战略理论与实践应用者所接受之前,对于亟需战略理论解决实践问题的人来说,在认清”三部曲”的理论基础、内在逻辑、应用局限的基础上,阅读波特”竞争三部曲”仍不失为一种较好的选择。至少就目前情况而言,波特三部曲仍是战略研究领域中最具自身思想特色与完整方法体系的”巨著”之一,其中所包含的分析视角与技巧有着广泛的适用性,能够较好地满足高校、实业、政府各界人士研究单个企业、产业、产业集群以及地域经济的战略环境、发展布局与措施对策的需要。

最后,关于战略理论与实践的未来发展,根据本人所做的长期探索,觉得应该遵循”实践导向型”研究思路。按照2003年我在华夏出版社出版的《战略管理:艺术与实务》第3版中提出的”实践导向型”战略管理框架,从企业战略实践所遇到的问题角度出发,可以认为战略的中心命题在于回答”做什么、如何做、由谁做”,其关键在于解决持续经营优势构建、业务演化路径选择、竞合互动关系处理三大实践主题,落实好与战略实施相关的决策、变革、激励三类支撑行动,协调兼顾方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的跨期动态平衡关系。战略分析要关注由供方、买方、替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者构成的六力互动模型所揭示的人际互赖的竞合演化过程,而不只是波特五力竞争模型描述的见物不见人的产业竞争格局;战略定位需重视自我超越,改变与拓展选择范围,做到从虚无创实有、化腐朽为神奇,而不只是从机会、威胁、优势、弱点(SWOT)的简单匹配中找寻所谓的最佳组合;战略行动要依靠平凡员工创造非凡业绩,而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。

在业界,对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规:”做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”;另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能”诊”之外,还要能”治”。现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

  2003年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构–波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,简称BCG)总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他将于2004年1月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋。

  在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人;2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前,博克纳曾在德国商业银行(Commerzbank AG)的企业融资与国际银团贷款部门工作。

  作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henderson,1915-1992)之后的第四任CEO,同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人,博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布,其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。

  管理咨询业:发展与挑战

  从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey,1889-1937)留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法;一战后,他决定运用其所有的经验和学说,实践于一家控制严格的机构–麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物–他从不错过任何一个与他人沟通的机会;哈佛MBA、来自众达国际律师事务所(Jones Day)的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界”专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后,该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼(Andrew T. Kearney)接管了麦肯锡芝加哥办事处,在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司(A.T. Kearney & Co.)。

  Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机:1963年,他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询,提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后,波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩(William Bain)在与亨德森争夺BCG的控制权失利后,离开BCG组建了贝恩公司,计划在每个行业中仅与一家公司密切合作,提倡与客户建立长期联系的”关系咨询法”,以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好,但后来随着公司规模扩大,对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为,咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点;客户从该公司得到的永远是最佳的成效,而不只是一份研究报告。

  咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次:”战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士;”运营咨询”为中层管理人士提供帮助;而”应用与实施咨询”则是根据客户的需求,帮助其实现具体的经营目标。在业界,对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规:”做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”;另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能”诊”之外,还要能”治”。现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

  咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中,咨询顾问主要分为5个级别,包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类,也可按职能划分(如战略、运营和实施等)。根据国内客户的实际情况,国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式(详见附文一)。

  20世纪80年代以后,欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代,企业面临着快速变革的挑战,企业重组与并购频繁发生,核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施,企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此,传统上与战略相关的咨询行业开始将”变革管理”(Change Management)作为管理咨询的重点,其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主,帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时,包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起,使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度,更要从技术的角度考虑,科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲(Accenture,原安达信咨询)、毕博(BearingPoint,原毕马威管理咨询)和凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young,简称CGE&Y)等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展,在欧美市场的年均增长率达30%以上。

  与过去拥有的荣耀相比,以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain & Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境:在全球经济不景气的大环境里,美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)等跨国企业改变了以往出手大方的习惯,迫于生存压力”取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计,战略咨询项目的平均实施时间已从1990年代中期的半年至一年半下降为现在的90天;《咨询界新闻》则报道称,2002年麦肯锡的总收入为33亿美元,较上年下降12%;同期波士顿咨询的收入下降了13%,为10.2亿美元;贝恩则下降5%,为8.25亿美元。

  为了应对上述挑战,贝恩公司调整了运营策略,开始从外部聘请合伙人(其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询),以满足客户对富有经验的专业人士的要求,逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的”案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员,并降低咨询顾问与合伙人二者的比例,以使客户更容易接近他们需要的高层。目前,麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6:1,创下了10年来的最低记录。

  麦肯锡:”本地化”策略与运营延伸

  中国业务负责人:欧高敦

  相对于贝恩、摩立特集团(Monitor Group)及博思管理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务;从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业;在华分公司每年同时推进30多个项目。

  麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域(理论与模型详见附文二)的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦(Gordon Orr)的领导下,该公司的员工”本地化”策略执行效果非常显著:除了任命徐浩洵为公司董事(合伙人)外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理;2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。

  吴亦兵认为,”资源共享+团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

  中国业务负责人:欧高敦

  相对于贝恩、摩立特集团(Monitor Group)及博思管理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务;从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业;在华分公司每年同时推进30多个项目。

  麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域(理论与模型详见附文二)的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦(Gordon Orr)的领导下,该公司的员工”本地化”策略执行效果非常显著:除了任命徐浩洵为公司董事(合伙人)外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理;2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。

  吴亦兵认为,”资源共享+团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

  一旦进入麦肯锡公司,员工的晋升与出局(UP OR OUT)都有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询师;再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身;此后,通过业绩审核可升为董事。所以,一个勤奋、有业绩的人在6-7年里可以升为麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡)。在晋升考核中,公司不仅看员工自身的业绩,还要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任。因此,在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%-30%,相对于其他企业来说较高,但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6-7年的严格培训和锻炼后,从咨询人员中精心挑选出来的,咨询顾问成为董事的概率大约是5-6人中有一个可能会晋升为董事。

  麦肯锡对员工实行”导师制”的在职培训:在实际工作中,由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下,同时又能发挥个人解决问题的能力,对于分配给他的工作都能做出优秀的成果;在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。

  吴亦兵坦言,麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划,但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。每类咨询公司服务的对象并不相同,不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为,中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积累与传承等问题。

  依据麦肯锡的经验,国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手,在工作经验,还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。公司构建项目小组时,通过采用内部招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工报名;由项目经理人员向新参加的人员传播经验,使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。

  在成功完成平安保险的咨询项目后,正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户,麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示,双方合作的不仅是一个项目,更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司,使之成为中国保险业的塑造者。此外,麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。

  2003年7月,麦肯锡选举产生的全球总裁、52岁的英国人伊恩·戴维斯(Ian Davis)正式上任,接替前任CEO顾磊杰(Rajat Gupta)。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院,已在麦肯锡工作23年,1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁,戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。

  波士顿咨询:最具创新精神的顾问公司

  中国业务负责人:林杰敏(Jim Hemerling)

  林杰敏履历:现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移 动运营商,移 动电话和固定线路运营商,一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业;咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位,他还曾在香港中文大学学习。

  ”在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后,英国《金融时报》(Financial Times)对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意:影响世界是他毕生的追求。从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工:”给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。”亨德森喜欢唱反调,也热衷于改变信仰:只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。

  作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little。1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门–这就是波士顿咨询的前身。

洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉:调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一(详见附文四)。目前,BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲,其余来自亚洲。

  成立40年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业;该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年,BCG率先进军日本市场;1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。

  对于波士顿咨询而言,海外办公室并非只是形式上的存在,当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时,BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户,包括政府部门、私营企业和国营企业。目前,BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家,以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。

  波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下,该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作,加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践,”保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备。经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起,他颇不以为然:觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右,博克纳希望用4-5年时间使该公司的全球收入翻一番,中国市场将在其总收入中占有10%的比例。

  博克纳认为,随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整–在占有市场份额的同时,充分利用中国在生产方面的优势。他指出,中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制:它能形成并促进企业内外的良性互动,能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外,还须有准确的战略定位,在此基础上提升经营效率,满足客户需求。

  波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机–不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说,通过海外收购不但可以进入新的市场(日本甚至是全球市场),获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌,还可得到在东京证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机;同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。

  科尔尼:整合战略与运营咨询

  中国业务负责人:朱伟

  朱伟履历:现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理,负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼,先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作,担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前,朱伟曾长期任职于美国道康宁公司,先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。

  在国际管理咨询界,科尔尼借助母公司电子资讯系统(EDS)在全球信息技术服务领域的优势,提供全方位的专业服务,涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域,尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一,客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年,科尔尼收入为10.8亿美元,其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查,该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一(详见附表一、二)。

  第二次世界大战期间,为帮助中国政府更好地抗击侵华日军,科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派,到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率,他因此在1946年获得了国民政府颁发的”青天白日”勋章。

  大陆改革开放后,科尔尼于1985年开展中国业务,随着业务规模的不断扩大,该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处,拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问。基于对大中华市场的了解,科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法,并结合全球行业及业务的经验,在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等,涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业,客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。

  目前,科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主,本地客户已占该公司中国业务量的70%左右。科尔尼服务过的国内客户包括:北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移 动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等。

  科尔尼在一拖集团的咨询项目中,通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时,降低了经营成本,因此获得了集团员工的广泛肯定(详见附文五)。而民生银行为了2004年上半年赴海外上市,也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询-运用”计划管理办公室”(Program Management Office,简称PMO)实现”八大系统”的项目改造,为该行拓展零售银行业务指明了方向(详见附文六)。2003年1月,科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标。

  在加强了与母公司EDS的关系之后,2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展。在过去的一年中,科尔尼参与了EDS 42%的业务,比2000年上升16%;其中包括EDS在2002年最大的两笔生意-美国银行(Bank of America)和荷兰银行(ABN Amro Bank)。科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼(Dietmar Ostermann)表示,该公司正逐步全面介入EDS的业务-在保持管理咨询公司竞争力的同时,科尔尼希望借助强大的外力超越自己,使进入更为广阔的领域成为可能。

  罗兰-贝格:欧洲最大的咨询公司

  中国业务负责人:许健

  许健履历:现任罗兰-贝格合伙人,1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前,他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield商学院MBA学位。

  作为一家领先的国际管理咨询公司,罗兰-贝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立于欧洲,目前在23个国家设有33个办事处,已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成,涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业(详见附表三)。2002年,罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。

  罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外,还重点开拓面向网络经济的”E时代战略”咨询业务。1999年以来,该公司的中国客户所占比例逐年增加,现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。

  与科尔尼相似,罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为,咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功,其服务不同于实物形态产品,客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务,有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系,共同解决问题,而非”替”客户解决问题。咨询公司的”知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训,培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程,同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。

  罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类,使其重新盈利。同时,该公司还为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验,华润万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划,推动集团零售业务的发展。

  罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略:区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域;业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求;第二个是大卖场;第三是折扣店;第四是标准超市。

  华润针对这一战略,首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能,标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部(华东,华南,华北3个区域)主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理,都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三,制定了一套相对应的管理控制系统,包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构,到业务流程,到管理控制系统,实现大系统的有效管理。

  2002年10月,上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌,对上海国际赛车场进行了的CI设计和策划。同时,在经营策略上,聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划,希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵盖最坏的打算到最好的预期,罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始,伊利集团在成立10周年之际,委托罗兰-贝格提供战略咨询方案,推动集团在2012年进入世界乳业20强。

  罗兰-贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告”从中国到全球市场–中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对中国50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的,在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测,总结了中国企业海外经营的成功因素。

  在企业海外经营的动因问题上,冯凯乐认为,企业内部因素(如扩大生产能力)是中国领先企业海外经营的最主要动因,而来自竞争环境的压力被而认为是最次要的因素。罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影响,罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现,在这50家中国领先企业中,60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的;有20%的公司认为,确保资源供应更加重要;而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。

  在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时,罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势:相比西欧各国,北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家的首选地。由于各种原因,投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱,而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之,投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情,并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关:资源依赖性行业倾向投资发展中国家;寻求技术、品牌以及市场的企业则偏好发达国家。

  冯凯乐认为,对中国企业而言,通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说,新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测,跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。

  大部分企业选择在市场以及采购领域实施海外经营,而在生产或者研发领域进行海外经营的企业相对较少。需要指出的是,这一结果受到行业特征的很大影响。通过此次调查和相关分析,罗兰-贝格认为,无论是哪个行业的中国企业,在实施海外经营时主要有五方面成功因素:

  首先,培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解,而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先,企业应分析自身的资源、知识和能力状况,然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。其次,中国企业还应该努力提高市场分析能力,准确定位自身的核心竞争能力。

  第二,明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素,在实施海外经营时,国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位,而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。

  第三,综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段,除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外,其他相关变量如人力资源状况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果,企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑,并相应做出调整及修正。

  第四,渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看,一方面缺乏对海外市场,尤其是海外竞争情况的了解,另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此,选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业,循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。

  最后,培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者;二是借鉴别国经验,大力实施海外机构人员本地化战略。

  和战略型咨询公司相比,随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密,以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询(Deloitte Consulting)为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计,2000年IT服务业占据了美国咨询市场57%的份额,到2004年这一比例将达到70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同,T&T将付给埃森哲26亿美元,以”改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。”

  埃森哲:知识管理策略的倡导者

  中国业务负责人:李纲

  李纲履历:现任埃森哲中国区总裁。”文革”结束首批考入复旦大学后,他于1980年赴美留学,获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询,1998年升任公司合伙人。

  埃森哲的前身是安达信咨询(Andersen Consulting,简称AC),1989年脱离安达信会计师事务所(Arthur Anderson,简称AA)独立运作。1997年12月,Andersen Consulting合伙人大会决议脱离AA,并向商会提出赔偿的仲裁。依照AA的规定,任何公司欲脱离AA,均应以当时该公司业务收入的1.5倍作为赔偿。分家的导火线是争夺领导权及内部业务竞争:AA因独立发展以中小型企业为对象的管理咨询业务,导致与AC在市场上的竞争。

  2000年8月7日,商会公布仲裁结果:准许AC脱离AA。Andersen Consulting名字归AA,AC不必赔偿AA原来预期的135亿美元(1999年AC收入89亿美元的1.5倍),AA只获得约10亿美元的补偿-AC从此合法脱离安达信,自由发展。2001年1月1日,安达信咨询的新名字”埃森哲”正式启用:Accenture是一个合成词,由”注重(Accent)”和”未来(Future)”2个英文词组合而成。

  在公司董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)的主导下,埃森哲在2001年7月从原来合伙人制的机构变成了一家纳斯达克上市公司。2002财政年度,该公司以131.05亿美元的收入排名业界第一;《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户,而且在前100名客户中,有80多家连续5年都是其长期客户。

  埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的结合,在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等领域提供专业化服务,涉及产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源和政府机构等不同行业。凭借全球一体化的管理模式,埃森哲全球业务网络的所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务:全球知识共享网络?(Knowledge Xchange?)能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上,埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统(详见附文七)。

  埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司,在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时,埃森哲的客户名单中70%是外资企业,30%是国内企业;而2000年以后,国内企业的比例达到70%,其余30%是外资企业。

  在2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后,乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段,可以支持该公司开始下一步高层次的发展,推进超越传统咨询的业务:埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂,另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。

  仅过了一年,这两个机会都成为了现实-2003年3月13日,埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中心(Strategic Delivery Center),该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务,目前主要服务于中国、日本及韩国市场的客户;与此同时,埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同,向国际性船务公司NOL提供财务系统上的服务。

  埃森哲的外包服务业务包括两块,一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务;另一块是IT外包服务。目前,该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快,从2年前的15%上升到如今的30%;乔福汉希望在未来2年内把这个比例提高到50%。

  在业务拓展的同时,埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法-在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法,实现叫做”补偿的价值”,就是”把项目的收费与客户取得的效益联系起来,为客户取得的经济效益越多,收入就会越高。”现在,埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费,公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。

  乔福汉认为,与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比,埃森哲是一家独立的咨询机构,可以向客户提供企业战略,人力资源评估等管理咨询服务,而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司,埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时,埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。

  毕博管理咨询:咨询实施兼顾系统整合

  中国业务负责人:黄辉

  黄辉履历:现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前,他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作,1996年前往东京负责毕博管理咨询的日本业务。黄辉1982年毕业于厦门大学,在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士,并于1989年获博士学位。

  总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询(KPMG Consulting)。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一,毕博拥有员工16000余人,2002财政年度收入达23.67亿美元,服务全球2500多家企业客户,其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》1000强以及超过1/4的《财富》2000强,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织;该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率,其中前150位的保持率为96%,而前50位大客户的保持率更高达100%。

  在原”五大”会计师事务所中,2000年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分,毕马威管理咨询更成为”五大”咨询中第一家纽约证交所上市公司。2002年10月,该公司中文名”毕博”正式启用,其含义是”群贤毕至,博采众长”。在对应英文名含义(BearingPoint意为”设定方向,达成目标”)的同时,也体现了咨询业的特点,就是以人才为基础,掌握先进的管理经验。

  如今,毕博拓展了传统咨询的业务领域,除了提供战略策划,还负责战略实施,并结合最新的技术,为客户提供端到端的全方位服务,包括企业战略咨询、业务流程重组、ERP以及系统集成等;该公司的咨询顾问拥有超过12年的人均行业咨询经验。其中,银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务,业务系统集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后,截至2003年上半年在华员工总数达到560名,在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性:安达信擅长业务整合,毕马威的强项是战略策划;在行业解决方案方面,安达信在电力、证券业实力雄厚,而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示,毕博中国2004财年的工作目标是加强行业团队,以大客户为中心,提供有行业特色的高效解决方案,并将员工规模发展到1060人。

  毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外,还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移 动、中国电信、中国联 通等大型国有企业,在毕博客户整体中,国企所占比例达85%。黄辉认为,客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业,为了服务中国本地客户,毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业,也做过3亿元年收入的企业项目。他预计,ERP咨询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。

  黄辉指出,国内咨询项目的成功关键在于培训,要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法,而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。该公司在国内做咨询,培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看,在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。国内企业的学习成本很高,然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。

  2001年起,毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏,毕博在上海成立了培训中心,并在国内大学设立奖学金,目的是在应届大学生和MBA中培养咨询人才。2002年12月,该公司还在上海设立了A级(全球最高等级)开发中心-毕博信息技术(上海)有限公司,这也是毕博的第一家全球软件开发中心(GDC),其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于2003年3月15日正式建成运行,目前研发人员已超过100名;今后3-5年内,该中心聘用软件工程师的目标人数达10000名。由于国内人力资源与成本优势显著(软件开发人员成本仅为欧美国家的15%),毕博希望可以将其现在每年外包业务总额6亿美元中1/3的产品转移到中国开发。

  凯捷安永:擅长公共服务与电信业咨询

  中国业务负责人:苏启明

  苏启明履历:现任凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前,苏启明曾主管凯捷安永亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷安永马来西亚业务。在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间,他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷安永马来西亚业务首席运营官期间,苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营,还直接负责在东南亚地区的2家主要电信企业的客户服务管理。

  1999年底,”五大”会计师事务所之一的安永考虑将其全球40亿美元的管理咨询业务出售。经过近半年的谈判,该事务所于2000年5月最终以124亿美元(业务收入金额的2.78倍)的高价把安永咨询卖给法国凯捷集团(Cap Gemini),组成技术咨询公司凯捷安永。

  凯捷安永目前已发展为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一,重点关注能源、公用事业和化工(EU&C)、金融服务、生命科学、制造、零售和分销(MRD)、公共服务及电信、传媒与网络(TMN)等行业。该公司在全球拥有53000多名雇员,通过广泛的办事机构网络和日益增加的”卓越中心”(详见附表四),帮助客户创新、沟通和发展。

  2002年,凯捷安永收入达70.47亿美元,该公司的组织结构是以矩阵型垂直服务于多个行业,同时集中在一些核心竞争领域。健康和公共服务是CGE&Y最大的业务部门,占当年收入的26%;电信、媒体与网络业务则占收入的13%(市场与客户详见附表五)。TMN的OSS服务部在全球有大约4000名系统集成和管理咨询人员,是欧洲和北美系统集成市场的一股有影响力的力量。据估计,2002年CGE&Y的TMN业务部门从移 动服务提供商取得的收入为4.2亿美元,从固定电话服务提供商取得的收入为3.6亿美元;外包项目占TMN当年收入的30%。

  自1997年起在中国开展业务以来,凯捷安永(2000年前为安永咨询)在国内市场的业务取得了长足的发展。目前,该公司正在大陆为能源、公用事业、制造、零售和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管理咨询及技术服务,主要涉及企业扩展应用(EEA)、企业资源规划、B2B市场交易平台、供应链管理、客户关系管理、应用系统管理(AM)及战略和转型等众多领域。

  2003年7月,凯捷安永正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。这是自去年该公司将中国定为亚太地区重点业务发展区域以来的又一重大战略举措。CGE&Y中国区CEO苏启明表示,该公司之所以在上海设立中国区总部,主要出于3个方面的考虑:上海日益成为国际化大都市,越来越多的跨国公司及国内大企业将地区总部、业务中心迁到上海,仅浦东就聚集了40多家跨国公司地区总部和50多家国内大企业的业务中心;上海的人才资源、信息资源日益丰富;中国大陆的咨询市场迅速扩大,CGE&Y在中国大陆的业务增长迅猛。目前,该公司在华客户中,跨国公司和本土企业各占一半。预计到2003年底,本地客户的比例将上升到60%。

  苏启明指出:”将凯捷安永中国区总部迁至上海体现了我们在中国的长期发展战略。这将进一步加强我们在中国地区的业务拓展及各业务部门的运作。这意味着CGE&Y将在中国市场投入更多的资源,并进一步将我们所具备的全球最佳实践经验和专业技能同国内市场及各行业的特点相结合,以实现我们持久领先于国内管理咨询及IT服务行业的长远目标。”为此,该公司中国区管理团队的主要成员及各业务支持部门的负责人都将常驻大陆市场。

  跨国咨询公司的中国新疆界

  管理咨询业务在中国的开展有近10年的历史,但在毕博大中国区总裁黄辉看来,直到2002年下半年中国的咨询市场才真正起步。他认为过去的10年是启蒙期:一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务,更好地满足客户需求,调整本地化服务模式等;另一方面客户也在摸索,他们逐渐了解咨询公司能为企业做什么,如何评价一个咨询公司的好坏,如何验收咨询的结果,如何付钱给咨询公司。在这一阶段,咨询公司为客户提供的都是一般性的服务,是非常宽泛的战略咨询。因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长,企业对管理的理解与实施都不很精细。

  从2002年秋天开始往后的3年,也就是到2005到2006年为中国咨询业的整合期。在这一阶段,咨询公司的品牌清晰度开始凸显,市场对各家的业务优势与特色会有一个清晰的认识。此外,企业对管理咨询的要求会变得更具体,营销渠道、精细生产将是他们描述需求时的用词,而不是泛泛地说搞一个供应链管理。同时,咨询公司本身也会整合-本土公司和跨国公司,经营不稳健的,急功近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。近年,咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象已越来越少,显示中国市场在明显转好。以毕博为例,该公司项目的收费可能比竞争对手的价格高出40%,客户对咨询公司价值的认同成为最主要考虑的因素。

  黄辉预计,经过整合期,2006年后中国咨询业将进入一个黄金时代,那时咨询业的前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟,品牌非常清晰,价值为主导的竞争取代价格为主导的竞争,同时,咨询公司提供的服务也变得非常具体,能够满足一个企业的经营目标,即有的放矢的服务,而不是泛泛的ERP实施或流程再造。

  由于发达国家企业的管理模式和中国企业存在很大的差异,因此对于跨国管理咨询公司而言,尽管拥有相当数量具备丰富欧美管理咨询经验的专家,但如何使这些方法和模式有效地服务中国企业,仍处在探索阶段。此外,实际操作中每家公司都有各自不同的行业特点,组织管理构架也各不相同,与之相对应的解决方案的本土化也很必要。由此看来,未来中国咨询市场上将会是两类公司共存:一类是在国内市场运作的本土顾问机构,另外一类则是拥有全球化品牌与管理咨询方法的国际性公司。

附文一:国际咨询公司改变收费模式

我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱,也就是说咨询顾问是按人小时收费的,对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨询项目小组中包括项目督导、项目经理和项目成员:项目督导由合伙人或董事担任,他们从知识结构上讲,一般都是资深顾问,他们的收费平均水平在中国应该是每人每小时5000元;项目经理由董事或经理级人物担任,他们一般是高级顾问,在中国收费标准应该在每人每小时3000元,其他项目组成员按照顾问级别的不同,收费标准不同,一般顾问的收费达到每小时1000元。

在中国,由于客户对高昂的小时收费望而却步,跨国咨询公司也会随机应变,入乡随俗,采用灵活方式收费-顾问的小时价不变,但是以项目为单位给客户报价,常常还打折扣,并且保证折价不折量,使中国的客户心里很舒服。当然,尽管看起来收费模式有所变化,其实万变不离其宗,咨询项目收费的考虑因素主要是风险及利润,咨询公司是这样操作的:

按人天费用及附加成本收费:通过每个专业人员(如咨询顾问)的人小时费率,并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间,从而得出项目的总人天数及费用。

按项目实际成本及固定利润率收费:客户向咨询公司支付所提供服务的实际成本费用和固定的利润费用。按服务实际工作量收费:客户根据公司所提供的实际服务工作量支付费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的极限值及相关价格约束,以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付费用的额度。

附文二:麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7-S模型

  三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。

  7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的”硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的”软件”。

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键,在执行公司的战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下,企业才能获得成功。

附文三:波士顿咨询集团法

  波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。

  对于拥有复杂产品系列的企业来说,一般决定产品结构的基本因素有2个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标–销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,直接显示企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

  通过以上两个因素相互作用,会出现4种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率”双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率”双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

  对于企业来说,如果能同时具有问号产品,明星产品和现金牛产品这三类,就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定,形成合理的产品结构,维持资金平衡。

1、基本原理与基本步骤

(1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为”问号(?)”、”明星(★)”、”现金牛(¥)”、”瘦狗(×)”。在使用中,企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持”问号”、”明星”、”现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

(2)基本步骤主要包括:

① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率,可以用相对市场占有率或绝对市场占有率,但是用最新资料。基本计算公式为:

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

  本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率

② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小,在座标图上标出其相应位置(圆心)。定位后,按每种产品当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

2、各象限产品的定义及战略对策

  波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)现金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩;②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。

(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成”明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。

(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。3、波士顿咨询集团法的应用法则

  按照波士顿咨询集团法的原理,产品市场占有率越高,创造利润的能力越大;另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分,形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。

  第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形,这是成功企业的象征,因为盈利大的产品不只一个,而且这些产品的销售收入都比较大,还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布,说明其事业内的产品结构未规划好,企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品,彩不同策略。

  第二法则:黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有,或者即使有,其销售收入也几乎近于零,可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品,说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整,考虑向其它事业渗透,开发新的事业。

  第三法则:东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向,则显示该企业的产品结构中明星产品越多,越有发展潜力;相反,产品的分布越是集中在西南角,说明瘦狗类产品数量大,说明该企业产品结构衰退,经营不成功。

  第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看,产品的销售增长率越高,为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大,创造利润的能力也越大,持续时间也相对长一些。按正常趋势,问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段,标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程,但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

  如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快,说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短,因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长,总的贡献也不会大;但如果产品发展速度太慢,在某一象限内停留时间过长,则该产品也会很快被淘汰。

  在本方法的应用中,企业经营者的任务,是通过四象限法的分析,掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化,进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中,企业的经营者不是在产品到了”瘦狗”阶段才考虑如何撤退,而应在”现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

附文四:波士顿咨询的企业文化

波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外,还有奖金,数额超过基本薪金的20%,两年以后会更高,BCG薪金制度的优点(同时也是缺点)在于其建立在个人业绩的基础上,所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所,该公司员工的生活质量在商业界有口皆碑:BCG内的着装制度平时为正式化的商业着装,但周末随意,大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快,待人也很友善,除了工作以外还很强调生活风格和创造力。对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式,具有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。

附文五:一拖集团–战略采购咨询

作为中国20世纪50年代的第一批大型项目,第一拖拉机集团多年来一直是国内农机行业的龙头企业,著名的东方红拖拉机就是该公司生产的,但近年来销售额的大幅下滑不仅把一拖扯进亏损的泥潭,也使得一拖丢掉了农机老大的位置。

对于一拖多年的困境,领导层分析后得出的结论是,企业不适应激烈的市场竞争,观念滞后,体制、机制转变较慢,以及过于短视。这绝不是单单改进产品的问题,不是换一台设备或者加强一下销售的问题,而是一个非常复杂的系统问题。

借用外脑寻找一个切实的突破口,成为集团领导的共识:从决定聘请国际管理咨询公司到科尔尼全面入住,一拖花了4个月的时间。一拖看重科尔尼拥有长期为制造业与重工业提供咨询服务的经验,希望依靠该公司的市场手法、专业管理经验以及对集团人才的培养,使自己用尽可能少的时间缩小与先进者的距离。

2001年2月,科尔尼咨询小组进驻一拖,整个项目持续了9个月时间;同年11月,科尔尼如期拿出长期发展战略、组织结构调整、企业文化评估、战略采购、销售体系管理、新产品开发流程、应收帐款回收、供应链整合等9项有关一拖企业发展战略的方案。正如科尔尼事先承诺的那样,该公司没有在裁员上先做扭亏文章,而是将降低企业成本、提高企业运营效率和建立市场快速反应能力作为了一拖项目的重点,战略采购应运而生。

2002年3月,结合科尔尼方案和一拖集团的实际,战略采购中心组织编写的《中国一拖集团有限公司采购业务流程》,由集团公司副总经理王克俊签发正式发布实施。该流程作为公司全面、系统的采购业务管理办法,在集团公司既定的近40个业务管理流程中被率先发布,标志着一拖战略采购决策正式付诸实施。

同年7月初,一拖首先启动了战略采购项目,先后完成了对供应商的筛选到最后签定供货协议的七大步骤。在金属类15个类别和轮胎的战略采购中,与上一年相比,2亿元的采购总金额就节约了采购资金2000多万元。为此,一拖内部对该项目的总结报告中第一段即指出,”我们已无须讨论聘请科尔尼公司是否值得的问题,因为仅仅是通过战略采购的试点工作取得的效益已远远高出1600万元的咨询费用”。

一拖的下一步是对咨询方案的执行:方案的制定只完成了工作的10%,剩下90%的工作需要在实践中根据企业的实际强力推进,这项工作比起方案的制定更具挑战性。

一拖项目参与员工的反馈:

人事部部长、组织结构设计组副组长刘永乐说,科尔尼对问题的思维方式是把这个问题与其他事情联系在一起看,把组织结构看成是一个系统,包括结构、管理、业务、文化。虽然这个道理我们都懂,但工作中却常常忽视。

供应处副处长、战略采购项目组副组长陈书明表示,与科尔尼的人一起工作,学到了科学地降低成本的方法,如采购价格过去简单地说就是比价,但怎样比价,却是门学问。

一拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称,科尔尼有两点让其深受启发,一是所有的结论都要有数据和事实来支撑,比如过去我们总是说一拖的经销商结构发生了很大的变化,个体和民营大大增长,但个体和民营的究竟有多少,却一直没有一个明确的说法。而科尔尼经过调查,拿出了具体的数据,经销商中个体和民营的占到55%,纯国有的只剩下29%。就省内来看,个体和民营的占到69%,纯国有的仅占8%。这个数据一摆出来,调整销售政策就成了一拖的当务之急了。二是不仅要注重工作目标和工作计划的制定,更要注重过程的管理。如在项目的第二个阶段,项目经理每周三固定听9个小组的汇报,包括问题、进展,以随时纠正偏差,确保按质按时完成。

组织结构设计组的熊龙华说,科尔尼的同事有3个特点令人难忘,一是时效性,强调效率、实用;二是计划性,每干完一件事情都要进行考评和总结,确保计划的完成的准确性;三是工作积极性,他们每个人不仅学识高,而且都有个人目标,并且能够把个人目标与公司的目标结合起来。

附文六:民生银行–战略规划与业务流程再造  

2002年7月,民生银行聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划,这项工作持续了近4个月的时间。该公司董事经理、民生银行项目负责人殷伯昌介绍说,”拓展个人银行业务”是科尔尼给民生的重要建议。这个结论是该公司进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外,科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。科尔尼明确提出,民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。

殷伯昌认为,民生银行在中国银行业很有些优势:首先,该行对人才的激励和管理机制使得员工都非常有干劲;其次,民生早期将市场主要定位在以对公业务为主,这对其初期的成长非常有利;第三,民生银行的盈利能力较强。

  从海外的情况看,商业银行对公业务的市场一旦趋于饱和,最后就会蜕化成价格竞争,很难有差别化的优势。港台地区做银团贷款业务的银行,目前的利润都已经很薄;美国20年前的前10大对公银行,现在已没有一家单独存在。殷伯昌指出,对于上市银行而言,比资产规模更为重要的是价值创造。从全球银行业的情况看,个人银行业务在价值创造方面远胜于公司业务。

  2003年1月,民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动,总行和7个重点分行原来的个人业务部一起更名为零售银行部;此后不久,媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多;今年第二季度开始,民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上,按揭产品不断壮大;同时,民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在积极筹备中。

为了塑造民生银行的核心业务优势,”八大系统”改造工作(即咨询服务中的业务流程再造)重新启动,科尔尼再次被委以重任。该公司提出成立”规划管理办公室”(PMO),以规划管理的方法和工具进行系统改造工作。

科尔尼民生银行项目负责人之一郭晓涛表示,PMO是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的非常有效的方法。规划管理与普通项目管理的最大区别在于:其所涉及的案例一般都很庞大、复杂,而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多,构成也很复杂,既有同一公司不同业务部门的人,也有外部公司的人。

“八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的各个方面,整个计划也极其庞大。为使该计划具有可操作性,民生银行规划管理办公室采取了确定”高优先级”的措施,包括:基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统,打造的是商业银行最核心的业务能力。

  虽然通过PMO方式进行”八大系统”改造处处都有IT的成份,但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说,它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式,按照国际标准对银行的业务体系进行”快速格式化”,以便早日与世界银行业接轨。

  郭晓涛指出,从科尔尼的经验看,PMO成功的关键取决于以下几点:一是高层领导的支持与参与;二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的”游戏规则”,并精通业务;三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术;四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念;五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。

附文七:埃森哲的知识管理策略

“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此,管理层赋予知识管理以战略地位–实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎;进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验,以达成埃森哲的商业目标。

在高度重视之下,埃森哲奉行了全球知识管理策略:知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理;543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构;知识管理被视为不可或缺的业务实践;知识管理专业人员具有专属职业发展模式,公司为他们提供专门课程。此外,埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程,包括知识获得、内容审核、知识归档等,而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。

知识管理不等于信息技术,它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲,在个人层次上,知识分享已经植入员工的学习程序中,以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到,知识分享既是个人和组织成功的关键,也是推动知识分享的主要动力。于是,他们通过决心与表率作用,以及对员工进行考核和激励,强化知识在组织内的分享。

在组织层次上,埃森哲将员工组成面对行业的、跨部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。

埃森哲的员工通常需要远离办公室,在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案以及相关技术。因此,埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上,搭建新的建筑,而并不需要它们再去发明流程。

在策略层次上,埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验,与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。

在环境层面上,埃森哲认识到,随着全球化程度的加深,客户的需求日益复杂和多样,创新需要的时间大大缩短,新技术使通讯变得更加迅捷;因此,管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。

为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合,埃森哲建立了自己的知识管理系统–全球知识共享网络(Knowledge Xchange,简称KX)。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统,构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上,装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候(24×7)的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑,其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识,埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。

当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际,项目组急需一位具备某专项技能的人员,而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下,项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历–说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等,以备项目负责人检索。此外,eScheduling还提供了双向沟通功能,埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。

经过一番搜索,该项目组终于在北京找到了所需专家。于是,这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前,他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备:从KX黄页中找到办公室服务入口 (Workplace Services Portal),进入办公座位或会议室预定功能,选择办公地点(New York)、时段、座位类别、座位编号和所需设备等,提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时,他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后,项目负责人将在KX上,对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。

埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流,以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业(通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业)和服务领域(企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等)的员工。

埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验,他可以先进入KX黄页,找到金融服务业知识库(FS Knowledge Source)后,输入限定性关键词(bank/knowledge management),执行查询功能;很快他就会获得全部相关内容名单;尔后,他再在名单列表中选定所需文档题头,或者直接打开,或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。

KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径,是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页,他们可以迅速地找到所需资料库,加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新,内容丰富,包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等,并按照市场、行业、服务领域进行了分类。

在强大的知识系统的支持下,埃森哲的任何一名新员工,无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从,他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。

附表五:凯捷安永电信、媒体与网络部门的客户:

市场类型 主要客户

长途交换运营商 IXCs、AT&T、贝尔加拿大、世界通讯、斯普林特

本地交换运营商 ILECs、南方贝尔、SBC、Verizon

宽带运营商 Charter、Comcast、Covad、时代华纳

移动通讯运营商 Cingular、Nextel

电信公司 PTTs、德国电讯、法国电信、意大利电信

资料来源:凯捷安永、RHK

人们很容易在事后分辨出高绩效组织,因为人们可以从果溯根:令人惊叹的结果往往来源于高绩效的组织。其实在过程中也不难分辨。这些组织有时精力充沛、忙忙碌碌,但有时却恰恰相反:平和冷静、充满自信。不论怎样,人们都能在公司走廊上感受到与众不同之处。

但是,造成区别的究竟是什么原因呢?或者更准确地说,有什么可以让其他公司借鉴的呢?在戴尔(Dell)、通用电器(General Electric)和丰田(Toyota)等精英公司,出色绩效可谓稀疏平常。随着人们对这些公司的了解加深,对上述问题的答案是肯定的。

组织高绩效源自个人,而最重要的莫过于领导层。但是,美国密歇根大学教授罗伯特•奎因(Robert Quinn)则认为:当今的领导才能培训方向有误。

他表示,常见方式是“发现杰出领导者的品质和行为,然后进行自我提高。”奎因教授声称,事实上所有领导都具有属于自己的辉煌时刻,这通常发生在危机关头。他总结说,出色领导才能的关键在于学会激发自身的“根本性领导状态,”而不是仿效他人。

根据哈佛大学商学院罗伯特•西蒙斯教授(Robert Simons)的观点,在各个层次,实现高绩效的最可靠途径是通过工作设计。大多数经理人在填补职位空缺时都注重挑选适当人选。但是造成绩效高低的却是职位本身。如果经理人对西蒙斯教授所谓的四大工作层面(控制、责任、影响和支持)进行精心设计,那么最终获选者无论有何缺点都会带来高绩效。

高风险团队合作

如果团队绩效有问题,那么事情便更为复杂。高绩效团队究竟是归功于领导才能、队内关系、还是队员稳定性?盖洛普(Gallup)机构的调查表明,公司内部类似工作小组的业绩表现大相径庭。盖洛普公司约翰•弗莱明(John Fleming)认为此差异是应当驱逐的恶魔,如同制造程序中应避免波动一样。

通用电器和其它公司采用六西格玛(Six Sigma)质量管理程序,如果在团队中采用类似程序,管理层可以将绩效提高几个等级。

洛杉矶警察局副局长迈克尔•R.希尔曼(Michael R. Hillmann)表示,首先应控制团队的流动。 希尔曼是警署特别武器和战术(Swat)小组最早成员之一,该小组的工作重点是在高度紧张的情况下采取果敢行动。他相信,团队在过去几年中的稳定性是小组高绩效的关键。他还补充说,工作“需要某种类型的人,这意味着挑选团队成员至关重要。”

“某种类型的人”对于瑞士洛桑国际管理学院(IMD)教授比尔•费希尔(Bill Fischer)和波士顿学院教授安迪•博因顿(Andy Boynton)所称的“能人团队”( virtuoso teams)也很重要。能人团队由一群记忆精湛、自尊自负的专家组成,专攻一些雄心勃勃的项目。费希尔和博因顿教授指出,这些团队“与大多数机构用以实现一般目标的普通团队有本质区别。”

能人团队的业绩表现也取决于其不同的运作方式,一般团队以达成共识为导向、以实现任务为中心,而这些团队则可以吆喝及顿足,可以彼此争论而不倒。微软Xbox背后精力充沛的团队便是一例,该团队所设计的游戏机上市头几个月便给索尼热销产品PlayStation 2带来竞争压力。

最后,高绩效似乎来自于远大目标和时间压力的结合。让•李普曼•布吕芒(Jean Lipman Blumen)是研究“热门团队”(hot groups)及其工作动力的专家,这些人“因尖端问题和似乎不可能的挑战而激动,”她介绍说:“他们相信实现目标便会改变世界。”

例如,在世界银行,菲利普•东热(Philippe Dongier)率领一个高成就团队,他们在塔利班倒台后的阿富汗推动重建工作。“情况的迫切性使我们注意力高度集中。”东热介绍说:“我们都明白,如果政府不能迅速带来结果,该国将很容易回到冲突状态。”

领导人的挑战

在公司层面,由于各种手段都可使用,且效果不明,因而实现并保持高绩效最为困难。不过,人们都期待首席执行官在其任职6个月之内就能让整个公司“步入正轨”。许多学者和评论家都研究过驱动一贯成功公司的动力,但却未能达成一致答案。

但有几条主线反复出现,并且在近期研究中再次得到印证。其一,注重贯彻执行很重要。Marakon Associates咨询公司迈克尔•曼金斯(Michael Mankins)和理查德•斯蒂尔(Richard Steele)对几乎每个行业都存在的策略和绩效之间的差距进行了研究。

研究显示:由于计划和执行中的问题,公司通常仅能实现60%左右的策略潜在价值。所有成功的公司都有一些相同做法,如使用策略规划程序讨论有关业务前景的重大假定,而不是将其看作勾心斗角的良机。

另一条反复出现的主线是对学习的重视。一个最刺激的检验场所是美国军队的敌对部队(Opposing Force,又称Opfor)。Opfor的设计原理是为士兵作战做准备,这支2500人的部队假扮为士兵最大的敌人,尽管在人数和装备上处下风,但这支假想敌总是获胜。

Opfor始终获胜的关键是什么?一个关键因素在于“战后回顾,”公司常常仿效这一做法,但总是做得不好。印记咨询集团(Signet Consulting Group)玛丽莲•达林(Marilyn Darling)、查尔斯•帕里(Charles Parry)和约瑟夫•摩尔(Joseph Moore)曾发文写道,公司常常将总结程序视为一种形式,吸取的教训很少用于实践中。Opfor并不是将报告完成归档后就置之不理,而是将原始材料反馈进入执行程序,然后再反复对其进行测试和改进。在Opfor看来,除非成功用于实践并加以证实,否则不算真正吸取教训。

赢得并保留奖品

如果能轻易保留高绩效,公司也许动力会更大。人们可能会认为保持良好势头不难,也就是说,一旦发展迅猛,公司可以吸引人才,从而形成良性循环。但在实际中,绩效反而会逐渐减弱。

高绩效之所以短暂可能还有一个原因。困扰领导层的不再是实现最好,而是保持最好状态,即从大胆冒险转为精心管理。我们认识的一位主管说道,他的前公司进入了一个惨淡期,“员工开始阅读本公司的新闻发布稿。”最重要一点是,一旦员工对成功漫不经心,高绩效公司便开始衰退。

托马斯•A.斯图尔特是《哈佛商业评论》编辑,朱莉娅•柯比是《哈佛商业评论》资深编辑,共同主编了有关高绩效组织的特刊。